Формирование кадрового резерва в организации. Формирование кадрового резерва на предприятии и работа с ним Программа кадровый резерв на предприятии

директор по персоналу группы компаний «Белая Дача»

В последние годы на рынке труда наметились тревожные для руководителей организаций и кадровых служб тенденции, которые в недалеком будущем могут привести к крайне негативным последствиям для компаний, не готовых встретить изменения «во всеоружии». Речь идет об изменениях качественного состава претендентов на вакансии менеджеров всех уровней. Рынок стал «вторичным» — то есть для подбора высококвалифицированных управленцев приходится все чаще применять технологии подбора персонала , именуемые среди кадровиков «охотой за головами». В настоящее время этот метод пока в основном используется для подбора топ-менеджеров. Но если в организации не создать определенную систему работы с персоналом , то в ближайшее будущем таким способом придется подыскивать и рабочих. Речь идет о создании на предприятии кадрового резерва и системы работы с ним.

Необходимо отметить, что в данном вопросе западные компании имеют положительный опыт, и продвижение сотрудников по служебной лестнице является частью общей стратегии их кадровой политики . В российских организациях дела обстоят несколько хуже. Вместе с тем, нельзя не признать тот факт, что ведущие отечественные компании постепенно начинают внедрять у себя те или иные части системы работы с кадровым резервом .

С одной стороны, понятие кадрового резерва не является для России чем-то новым и передовым — на государственных предприятиях еще в советские времена существовала форма ежегодной отчетности, в которой отражалось состояние работы с кадровым резервом . С другой стороны можно с уверенностью сказать, что в настоящее время систематическая работа с группой «резервистов» на государственных предприятиях не проводится, а если и ведется, то носит декларативный характер, поскольку «резервисты» не всегда имеют возможность занять ту позицию, в резерве которой они находятся долгие годы.

В крупных российских негосударственных компаниях создание кадрового резерва обусловлено несколькими причинами. Главной же причиной является конкуренция между компаниями за высококлассных специалистов, которая приводит к риску несвоевременного замещения вакансии в случае ухода ключевого сотрудника.

Для чего создается кадровый резерв?

Создание кадрового резерва необходимо для более качественного обеспечения компании подготовленными сотрудниками, готовыми в случае необходимости вести не только свой участок работы, но и другие — по смежным направлениям. Наличие в кадровом резерве подготовленных специалистов позволяет компании значительно снизить затраты на подбор и адаптацию новых сотрудников, а также построить систему инвестиций в развитие персонала, что в свою очередь значительно повышает нематериальную мотивацию работников и способствует их закреплению в компании. Кроме того, наличие подготовленного кадрового резерва позволяет значительно снизить риски компании при заболевании ключевых сотрудников или возникновении других непредвиденных обстоятельств.

Какие задачи ставятся при формировании кадрового резерва?

Всю систему работы с кадровым резервом можно условно разделить на четыре этапа и строить систему в соответствии с целями и задачами компании, адаптируя или видоизменяя их в соответствии с конкретной ситуацией на рынке, финансовыми возможностями компании и стратегией ее развития. Хотелось бы подчеркнуть, что предложенная схема содержит только укрупненные рекомендации. При внедрении системы работы с кадровым резервом в каждой конкретной компании в нее вносятся соответствующие дополнения и изменения; некоторые ее разделы расширяются, а некоторые, наоборот, — сводятся к необходимому минимуму.

Также необходимо обратить внимание, что внедрение лишь отдельных пунктов данной схемы без последующего построения целостной системы работы с кадровым резервом может не дать ожидаемого эффекта и привести впоследствии как к моральным, так и к материальным потерям для компании.

Одной из главных задач первого этапа при формировании кадрового резерва является построение эффективной системы работы с «резервистами». Для ее решения необходимо определить потребности в замещении вакантных должностей на планируемый период времени и выработать принципы отбора «резервистов». Здесь необходимо отметить, что период планирования может иметь различную продолжительность: в известных мне компаниях она колеблется от 1 года до 5 лет; в большинстве же компаний применяется 3-летнее планирование.

На втором этапе основная задача — это разработка системы конкурсного отбора на замещаемые должности, причем конкурс проводится в зависимости от потребностей компании, как среди внешних специалистов, так и среди своих сотрудников.

На третьем , наиболее трудном этапе ставится задача развития профессиональных навыков и знаний «резервистов», необходимых им для успешной работы в резервируемой должности и оценки эффективности работы с кадровым резервом. Для ее решения в идеальном варианте разрабатывается программа корпоративного образования, частью которой является подготовка специалистов кадрового резерва. Такая программа в зависимости от нужд компании может включать тренинги и семинары, конференции и стажировки, а также второе высшее образование или обучение по программе МВА (Master of Business Administration — «Мастер делового администрирования»).

Задача четвертого этапа — так называемая «обкатка резервистов» или построение системы приобретения «резервистами» практического опыта работы по резервируемой должности. Сюда входят замещение «резервируемого» сотрудника при отсутствии его на работе по различным причинам, приобретение «резервистом» опыта общения с подчиненными «резервируемого». В идеальном варианте после прохождения цикла практической подготовки, срок которого определяется для каждой должности индивидуально, «резервист» должен уметь справляться с задачами «резервируемого» в течение продолжительного времени и выполнять весь комплекс работ по данной должности.

Как решать поставленные задачи?

Рассмотрим мероприятия, которые необходимо провести для решения задач первого этапа. Отмечу, что стандартных рецептов в принципах формирования кадрового резерва нет. Это обусловлено большими различиями между предприятиями, степенью текучести персонала, а также половым, возрастным и социальным составом работников.

Положительный эффект от работы с кадровым резервом может быть достигнут только в том случае, если создание резерва является составной частью целостной системы работы с персоналом компании. Тем не менее, есть определенный комплекс стандартных мероприятий и процедур, которые проводятся в любой компании, заинтересованной в наличии резервных сотрудников.

На первом этапе для полноценной работы с кадровым резервом необходимо разработать Положение о формировании кадрового резерва, в котором закрепляются основные принципы и порядок формирования кадрового резерва, круг обязанностей должностных лиц, ответственных за формирование кадрового резерва. В этом документе также целесообразно отразить вопросы организации работы с кадровым резервом, порядок пополнения кадрового резерва и внесения изменений в количественный и качественный состав «резервистов». Для получения полной картины текущего состояния работы с кадровым резервом необходимо предусмотреть систему отчетности для ответственных должностных лиц.

Параллельно с Положением о формировании кадрового резерва составляется Перечень должностей, подлежащих резервированию и определяется конкретное количество «резервистов» для каждой должности. Оба эти локальных нормативных акта готовятся службой управления персоналом и утверждаются руководителем организации.

Помимо названных документов следует разработать и утвердить формы отчетности, установить периодичность сдачи отчетов, а также определить круг лиц, ответственных за их составление и обобщение. В этом же блоке работ разрабатывается форма списка кадрового резерва, План профессиональной подготовки и развития резервистов, Отчет о продвижении по служебной лестнице сотрудников состоящих в резерве.

Для решения задач второго этапа в Положении о формировании кадрового резерва необходимо предусмотреть механизмы конкурсного отбора специалистов. В число кандидатов на позиции, которые подлежат резервированию, как правило, привлекаются сотрудники, имеющие определенный опыт работы в компании. Но не исключены ситуации, когда «резервиста» целесообразно искать и на внешнем рынке труда. Конкурсный отбор кандидатов применяется в большинстве российских и зарубежных компаний и рекомендуется как механизм отбора, дающий наиболее полное представление о профессиональных и личностных ориентирах кандидата в «резервисты». Для того, чтобы сделать механизм отбора наиболее объективным, для участия в работе конкурсной комиссии компании приглашают как внутренних специалистов, так и внешних консультантов.

Для повышения эффективности конкурсного отбора желательно привлекать к участию в нем максимально возможное количество работников, потенциально соответствующих требованиям группы резервируемых должностей.

В состав участников конкурса на зачисление в резерв руководителей высшего звена рекомендуется включать работников компании не старше 50 лет. В группу резервируемых должностей руководителей среднего звена целесообразно включить менеджеров низшего звена.

Здесь необходимо отметить, что эти советы носят исключительно рекомендательный характер и не могут служить основанием для отказа работнику более старшего возраста в зачислении его в кадровый резерв. На некоторых крупных российских промышленных предприятиях в кадровом резерве находятся сотрудники пенсионного возраста. Связано это с тем, что многие технологии разрабатывались в советское время и остались неизменными до настоящего времени и именно эта категория сотрудников обладает необходимым опытом и знаниями для работы на данном оборудовании. Единственная опасность существования такого резерва состоит в том, что «резервисты» в силу возрастных особенностей могут пожелать уйти на заслуженный отдых.

Достаточные трудности при реализации мероприятий второго этапа обусловлены географическим положением и градообразующим статусом отдельных предприятий. Многие крупные промышленные предприятия закладывались в «чистом поле» и затем вокруг них вырастали города, в которых 80% населения прямо или косвенно было связано с «промышленным гигантом». Такое расположение в настоящее время вызывает определенные трудности с подбором персонала, поскольку экономические трудности начала 90-х годов вызвали значительный отток населения из ранее экономически активных регионов, и дефицит местных кадров приходится все чаще восполнять, привлекая специалистов со стороны, что в свою очередь влечет удорожание рабочей силы и требует предоставления работникам определенного социального пакета. Если, например, в Москву специалисты переезжают охотно, то стоимость московского или питерского специалиста при переезде в регион может возрасти на несколько тысяч долларов.

Для определения персонального состава «резервистов» могут использоваться как объективные данные (например, результаты работы), так и косвенные методы определения профессиональных и личностных качеств (например, интервью, деловые игры, экспертная оценка и др.).

Допускается формирование кадрового резерва для групп резервируемых должностей руководителей в форме закрытого конкурса. В этом случае ответственный за формирование резерва по этой группе самостоятельно определяет состав кандидатов и организует отбор «резервистов».

Для решения задач третьего этапа в организации формируется общая система корпоративного обучения и развития сотрудников, которая включает в себя ряд мероприятий, направленных на развитие профессиональных деловых и личностных качеств сотрудников. Ее построение, порой, связано со значительными материальными затратами, а следовательно, подразделение, отвечающее за ее разработку, должно подходить к этому вопросу обдуманно, максимально учитывая перспективные тенденции развития бизнеса, внешние и внутренние факторы, которые могут повлиять на эффективность системы развития сотрудников как в краткосрочной, так и в среднесрочной и долгосрочной перспективах.

Система развития сотрудников должна включать в себя не только различные образовательные программы, но и мероприятия, направленные на:

• развитие у «резервистов» необходимых качеств для работы на резервируемой должности;
• укрепление положительного имиджа «резервистов»;
• придание «резервистам» определенного статуса повышающего их престижность в компании.

Нельзя не учитывать и такой немаловажный фактор как моральное стимулирование сотрудников, находящихся в резерве. Можно внедрить систему стимулирования успешно обучающихся по программе подготовки кадрового резерва, например, по результатам успешной сдачи экзаменов, зачетов, прохождения тестирования.

Оплата сотруднику второго высшего образования и МВА также является не только стимулирующим фактором, но и способствует закреплению сотрудника в компании как минимум на весь период обучения.

При разработке программ индивидуального развития работников следует максимально учитывать стаж работы каждого из них, их потребности и желание двигаться в предложенном направлении, индивидуальные и психологические особенности, наличие лидерских качеств.

Четвертый этап служит для проверки знаний и навыков «резервистов», а также для приобретения ими практического опыта работы по резервируемой должности. На данном этапе значительную роль играют не только приобретенные новые знания и возможность применить их на практике, но и воля руководства компании к привлечению «резервистов» к активной работе. Здесь самым важным является способность администрации «рассмотреть» сотрудника, не дать ему почувствовать, что он стал более образованным, более опытным, способным решать более сложные задачи, а компания не в состоянии применить весь этот «багаж» внутри себя, дать ему реализовать себя на новом витке служебной лестницы. Если такого сотрудника вовремя не сориентировать, то вероятность того, что он начнет себе искать новое место работы в связи с неудовлетворенностью становится близкой 100%. Компания, в которой такие просчеты случаются регулярно, может смело называть себя «кузницей кадров», так как таких специалистов чаще всего уводят конкуренты, обещая среди прочих «золотых гор» и значительные возможности карьерного роста. Часто сотрудник в порыве обиды на компанию принимает решение о переходе к другому работодателю, не вдаваясь в подробности предложенной работы, а услышав на собеседовании ожидаемое сочетание фраз о больших перспективах.

На этом этапе нельзя также забывать и о тех отношениях, которые складываются у резервируемого работника с «резервистом». Не секрет, что начальнику всегда сложно осознавать, что на его место готовится человек, который может быть не хуже, а лучше его по некоторым параметрам. Если резервируемый сотрудник находится в возрасте близком к пенсионному, то конфликт и вовсе может осложниться. В данной ситуации следует воздействовать на работников по двум направлениям:

1) резервируемому необходимо пояснить смысл создания резерва на его должность, дать возможность почувствовать себя наставником, подчеркнуть важность его работы для компании и объяснить, что подготовка резерва необходима для устойчивого развития компании;

2) «резервисту» нужно четко объяснить, что он займет эту должность не просто после прохождения всех этапов работы с кадровым резервом, а тогда, когда руководство компании будет уверено, что передает работу в данной должности в «надежные руки» подготовленного человека, готового к инновациям и способного внести «свежую кровь» в работу не только своего структурного подразделения, но и всей компании в целом.

Несомненно значительные сложности вызывает «сдерживание» молодых энергичных сотрудников, обладающих здоровыми амбициями, прошедших программу подготовки кадрового резерва и «рвущихся в бой». Наиболее эффективно можно решить данную проблему, назначив «резервиста» на вновь введенную должность заместителя резервируемого. Следует отметить, что на четвертом этапе значительную роль в закреплении результатов кропотливой работы предыдущих периодов играет адекватность и своевременность в реагировании руководства и службы персонала компании на те позитивные изменения, которые происходят с сотрудником в период подготовки «резервистов». В противном случае неизбежна демотивация сотрудника, а она, в конечном итоге, приведет к выходу сотрудника на рынок труда.

Какие цели преследует компания, создавая кадровый резерв?

Достижение стратегических целей компании . Для любой компании или фирмы стратегическими целями являются: получение прибыли от основной деятельности, завоевание ведущих позиций на рынке и формирование положительного имиджа. Их достижение невозможно без наличия подготовленной профессиональной команды управленцев и высококвалифицированных рабочих. Наличие кадрового резерва позволяет достигать эти цели в кратчайшие сроки.

Повышение уровня готовности персонала компании к организационным изменениям. В любой компании постоянно происходят организационные изменения. Подготовка и переподготовка персонала организации являются основными источниками пополнения кадрового резерва. Для повышения уровня готовности персонала к изменениям проводится дополнительное обучение сотрудников по смежным специальностям, переориентация на другие сферы деятельности, расширение зоны ответственности и т.д.

Обеспечение преемственности в управлении. Для обеспечения преемственности в управлении необходима длительная подготовка «резервиста», а также исполнение им обязанностей резервируемого работника сначала в его присутствии, а затем и в случае отсутствия сотрудника. Многие крупные российские предприятия сталкиваются сейчас с ситуацией, когда ключевые руководящие работники находятся в глубоко пенсионном возрасте и при отсутствии соответствующей замены продолжают исполнять свои обязанности. Особенно остро эта ситуация заметна в среде конструкторов, главных инженеров, главных энергетиков и технологов. Причем ситуация обостряется еще и тем, что данные специалисты являются носителями уникальной информации, и в случае их неожиданного выбытия и отсутствия резерва потери для производства могут быть невосполнимыми.

Повышение мотивации сотрудников компании. В любой динамично развивающейся компании процесс внутреннего перемещения персонала характеризуется определенными особенности и имеет свои закономерности. Именно возможность внутреннего перемещения по служебной лестнице является для многих сотрудников мощным мотивирующим фактором. Создание кадрового резерва призвано сделать процесс перемещений плановым и управляемым. Важно добиться максимальной прозрачности в вопросах назначений и перемещений, чтобы сотрудники могли видеть перед собой цель и способы ее достижения.

Улучшение финансового положения компании. Эта цель достигается за счет наличия постоянного состава сотрудников, их высокой мотивации к труду, постоянной профессиональной подготовки и как следствие — высокой производительности труда. Ни для кого не секрет, что уход из компании менеджера по продажам иногда приводит к потере нескольких клиентов, что может существенно отразиться как на имидже компании, так и на бизнесе в целом. Авральный поиск сотрудников через кадровые агентства приводит к значительным потерям и финансов, и времени.

Резервированию в первую очередь подлежат наиболее значимые для компании группы персонала. Такие сотрудники могут быть представлены во всех категориях — от топ-менеджеров до рабочих. Учитывая общую демографическую ситуацию, наиболее опасными для крупных промышленных предприятий могут стать проблемы с высококвалифицированными рабочими, которые усугубляются еще и проблемами трудовой миграции. Поэтому, уже сегодня значительное внимание необходимо уделять не только поиску топ-менеджеров, но и подготовке менеджеров среднего и низшего звена (бригадиров, звеньевых), а также развивать систему внутрифирменного обучения, которая позволит поднять престижность рабочих профессий. Если говорить о классификации категорий работников, то можно условно разделить категории резервируемых на пять больших групп:

1) топ-менеджеры;

2) менеджеры среднего звена (включая инженерно-технических работников);

3) менеджеры низшего звена;

4) рабочие производственные (или основные);

5) рабочие вспомогательные.

Что необходимо для успешной работы с кадровым резервом?

Для успешной работы с кадровым резервом, прежде всего, необходимо понимание руководством компании целей и задач при его создании, осознание того, что эта составляющая работы с персоналом может быть в значительной степени затратной и не приносить видимых дивидендов в сжатые сроки. Нужно, чтобы оно понимало, что кадровый резерв — это долгосрочная инвестиция в персонал, которая приносит свои плоды только при кропотливом и аккуратном отношении к принципам и задачам его формирования.

Также для успешной работы необходимо проводить с «резервистами» работу по разъяснению направлений (в том числе и перспективных) деятельности компании, ее стратегии поведения на рынке и создавать у «резервистов» комплекс корпоративных ценностей. Желательно регулярно знакомить работников с оценками действующей системы управления, проводить деловые игры и тренинги для создания благоприятного микроклимата в коллективе, постараться предоставить резервистам возможность вносить предложения в разработку стратегии развития бизнеса.

• Государственная служба в системе власти и государственного управления
  • Концепция дихотомии государственной власти
  • Политическая власть и государственная служба: общее и особенное
  • Государственное управление как основная функция государственной гражданской службы
• Теоретико-методологические основы государственной службы
  • Общенаучные подходы к теории государственной службы
    • Структура теории и методологии государственной службы
  • Понятие «государственная служба»
  • Характер государственной службы
    • Цели, задачи, функции государственной гражданской службы
• Государственная служба как социально- правовой институт и профессиональная служебная деятельность
  • Государственная служба как социальный институт
  • Государственная служба как правовой институт
  • Государственная служба как профессиональная служебная деятельность
    • Профессиональная деятельность применительно к государственной службе
• Система государственной службы Российской Федерации
  • Сущность и структура системы государственной службы современной России
  • Основные принципы построения и функционирования системы государственной службы Российской Федерации
• Федеральная государственная гражданская служба: сущность, структура, особенности
  • Федеральная государственная служба: понятие, отличительные черты, функции
  • Структура и особенности федеральной государственной службы
  • Специфика организации и функционирования гражданской службы в федеральных органах государственной власти
    • Государственная служба федеральной исполнительной власти
    • Государственная служба судебной ветви власти
• Государственная служба субъектов Российской Федерации
  • Конституционные основы функционирования органов государственной власти субъектов РФ
  • Правовое регулирование и организация государственной гражданской службы субъектов РФ
  • Сравнительный анализ федерального законодательства и законодательства субъектов РФ по вопросам государственной гражданской службы
    • Поступление (прием) на государственную гражданскую службу
    • Правовое положение гражданского служащего субъекта РФ
• Государственный служащий: понятие, классификация
  • Государственный служащий: понятие, признаки
  • Классификация государственных служащих Российской Федерации
• Должности государственной гражданской службы Российской Федерации
  • Должности государственной службы: понятие
    • Признаки государственной должности
  • Классификация должностей государственной гражданской службы Российской Федерации
    • Квалификационные требования к должностям
  • Реестр должностей федеральной государственной гражданской службы
• Прохождение государственной гражданской службы
  • Теоретические основы прохождения государственной службы
  • Основные типы процесса прохождения государственной службы
  • Правовые и организационные основы прохождения государственной службы Российской Федерации
    • Организация прохождения государственной службы
• Социальный и правовой статус государственного служащего России
  • Статус государственного служащего: понятие и классификация
  • Сущность и признаки социального статуса государственного служащего
  • Правовой статус государственного гражданского служащего Российской Федерации
    • Основные обязанности гражданского служащего
    • Ограничения, связанные с гражданской службой
    • Запреты, связанные с гражданской службой
• Государственные гарантии и ответственность на гражданской службе Российской Федерации
  • Основные и дополнительные государственные гарантии гражданских служащих
  • Поощрения и дисциплинарные взыскания на гражданской службе
• Управление государственной службой
  • Концептуальные основы управления государственной службой
    • Субъекты и объекты управления
  • Система управления государственной службой Российской Федерации
    • Федеральный уровень управления
    • Уровень управления субъектов РФ
  • Повышение эффективности системы управления государственной службой России
• Реформирование и развитие системы государственной службы Российской Федерации
  • Теоретические основы реформирования государственной службы
  • Правовые основы реформирования системы государственной службы современной России. Федеральная программа реформирования
  • Основные направления реформирования и развития системы государственной службы Российской Федерации
  • Проблемы и перспективы развития государственной гражданской службы Российской Федерации
• Государственная кадровая политика и кадровая доктрина
  • Теоретические основы государственной кадровой политики
  • Приоритетные направления государственной кадровой политики Российской Федерации
  • Кадровая доктрина. Проблемы государственной кадровой политики в современной России
• Правовые основы и субъектно-объектная база государственной кадровой политики
  • Правовые основы государственной кадровой политики и кадровой деятельности современной России
  • Субъекты и объекты государственной кадровой политики
    • Объекты государственной кадровой политики
• Основные принципы и механизмы реализации государственной кадровой политики
  • Основные принципы реализации государственной кадровой политики
  • Механизмы реализации государственной кадровой политики в системе государственного управления
    • Механизм нормативно-правового обеспечения кадровой политики
    • Механизм организационного обеспечения кадровой политики
    • Научно-исследовательский механизм кадровой политики
• Государственная кадровая политика в системе государственной гражданской службы
  • Сущность, задачи и принципы кадровой политики
  • Приоритетные направления кадровой политики и кадровой работы
  • Развитие кадрового состава гражданской службы Российской Федерации
• Кадровая работа и кадровая служба государственного органа
  • Кадровая работа в государственном органе: сущность и содержание
  • Кадровая служба государственного органа
• Формирование кадрового состава гражданской службы
  • Квалификационные требования к должностям государственной гражданской службы
  • Теоретические и организационные основы отбора персонала
  • Способы замещения государственных должностей
• Кадровые технологии оценки персонала государственной гражданской службы
  • Теоретические основы оценки персонала государственной службы
    • Методика оценки персонала государственной службы
  • Конкурс и испытание при поступлении на гражданскую службу
  • Аттестация на гражданской службе
    • Квалификационный экзамен гражданских служащих
• Формирование и подготовка кадрового резерва на государственной службе
  • Концептуальные, правовые и организационные основы формирования кадрового резерва
  • Порядок формирования и подготовки кадрового резерва
  • Особенности формирования резерва управленческих кадров
    • Программа формирования резерва управленческих кадров города Москвы
• Управление служебно-деловой карьерой
  • Служебно-деловая карьера: сущность, классификация, этапы
    • Продвижение по службе
  • Стратегия, тактика и технологии управления служебно-деловой карьерой
    • Кадровые технологии
  • Факторы служебного роста
• Профессиональное развитие. Дополнительное профессиональное образование кадров гражданской службы
  • Правовая база и принципы профессионального развития гражданских служащих
  • Организация дополнительного профессионального образования
  • Государственный заказ на профессиональную переподготовку и повышение квалификации гражданских служащих
• Коррупция в органах государственной власти
  • Сущность коррупции как социального явления
    • Аспекты коррупции
  • Причины и формы распространения коррупции в органах государственной власти
    • Формы проявления коррупции
  • Правые основы и меры противодействия коррупции в системе государственной службы
  • Организационные меры противодействия коррупции на государственной службе
• Нравственные основы государственной службы и кадровой политики
  • Нравственные принципы кадровой политики и служебной деятельности государственных служащих
  • Требования к служебному поведению гражданских служащих. Урегулирование конфликта интересов
  • Принцип служения государству и обществу
  • Нравственные проблемы государственных служащих
• Зарубежный опыт государственной службы и кадровой политики
  • Современный европейский опыт организации государственной гражданской службы
    • Государственная гражданская служба в Великобритании
    • Государственная гражданская служба во Франции
    • Государственная гражданская служба в ФРГ
  • Управление государственной службой в зарубежных странах
  • Кадровый менеджмент на государственной службе в странах Запада
    • Кадровая политика на государственной службе во Франции
    • Кадровая политика на государственной службе в Великобритании
    • Кадровая политика в сфере государственной службы в США
  • Современный зарубежный опыт формирования кадрового резерва на государственной службе
• Опыт государственной службы и кадровой политики России
  • Государственная служба в царской России
  • Карьерная политика и прохождение государственной службы в царской России
  • Государственная служба в партийно-советский период

Порядок формирования и подготовки кадрового резерва

Состав, структура и порядок формирования кадрового резерва обусловлены особенностями и спецификой конкретного государственного органа. Состав кадрового резерва формируется в два этапа. На первом этапе идет поиск, предварительный отбор, изучение и оценка возможных кандидатур кадровыми службами. На втором этапе конкурсные комиссии государственного органа по рекомендации кадровых служб окончательно принимают решение о включении (или невключении) кандидата в состав кадрового резерва.

Как правило, в каждом государственном органе действующий и перспективный кадровые резервы формируются по группам должностей: старшие, ведущие, главные и высшие должности. При определении численности кадрового резерва следует исходить из следующих положений:

• численность и должностной состав кадрового резерва определяются с учетом потребностей структурных подразделений в кадрах на ближайший период и на отдаленную перспективу;
• на каждую должность, предусмотренную в штате, подбирается, как правило, не менее двух и не более четырех человек из резерва.

Важное место при отборе кандидатов в кадровый резерв занимают выработка и применение современных критериев отбора квалификационных требований и технологий (методики) оценки претендентов.

Формирование кадрового резерва начинается с оценки кадров.

В основе процедуры оценки будущих резервистов лежат выбранные критерии сличения идеальных требований с теми данными, которые получены в результате конкурса при отборе в кадровый резерв. Процедура оценки бывает подготовительной и основной. Подготовительная процедура оценки персонала включает разработку документации, формирование оценочных комиссий, определение методики проведения оценки, выделение общих и приоритетных критериев оценки работников, компьютерное обеспечение оценочных мероприятий и т.п. Процедура самой оценки (например, заседания оценочной комиссии) регламентируется нормативным правовым актом органа, организации. Затем подводятся итоги проверки и выводится общая интегральная оценка каждого работника

Одна из главных проблем при решении вопроса о соответствии того или иного работника занимаемой должности или о его включении в кадровый резерв - это разработка критериев оценки кадров.

При выборе критериев оценки обычно исходят из двух основных моментов:

а) для каких конкретных задач будут использованы результаты оценки (включение в резерв, обучение, повышение оплаты труда, служебный рост, увольнение);

Конкретное содержание критериев определяется составом тех характеристик, которые подлежат оценке. Руководители и специалисты не могут быть оценены по единой схеме. Следует учитывать, что работа руководителей включает в основном административно-управленческие, организационные, распорядительные и воспитательные функции. Различия в служебно-трудовой деятельности предопределяют и различия в деловых качествах, которые необходимы руководителям и специалистам. Каждая из должностей имеет свой набор характеристик, которые следует устанавливать и оценивать в перечисленной группе критериев в зависимости от их уровня и специализации, но структура критериев остается неизменной.

Систему критериев составляют профессиональное образование, специальность, опыт работы, потенциальные возможности кандидата, его организаторские, деловые и нравственные качества.

Система критериев оценки должна разрабатываться по различным основаниям в соответствии со спецификой профессиональной деятельности, а оценка должна проводиться на основе данной системы (а не стандартного набора профессионально важных качеств), что позволит выявить и оценить действительно значимые параметры деятельности кандидатов в резерв.

Методика формирования набора критериев включает создание профессионально-квалификационной и социально-психологической модели деятельности с полным описанием нормативных квалификационных требований к кандидату и условиям его будущей успешной деятельности. В профессионально-квалификационной модели разрабатывается перечень требований, предъявляемых к должности, в резерв на которую рекомендуется специалист. Модель помогает уяснить, что требуется от оцениваемого, как сравнивать кандидатов в резерв между собой, каким образом организовывать оценочные процедуры, чтобы в них проявились требуемые измерения.

Сама же структура критериев должна отражать качества, которые:

• раскрывают человека в системе социальных отношений, т.е. его личностные (морально-психологические) характеристики;
• свидетельствуют о его организаторских способностях, деловитости, нацеленности на высокую результативность служебной деятельности;
• характеризуют его профессиональные возможности, уровень профессионализма, степень реализации профессионального опыта.

В связи с этим под основными критериями оценки качеств кандидатов в кадровый резерв понимают комплекс показателей, которые можно классифицировать по характеру и способу выражения на четыре основные группы:

• статусно-профессиональные - знания, умения и навыки работника, соединяющие профессиональную компетентность, новаторский подход и интеллектуальный уровень, образование, специальность, стаж работы, чин, звание, поощрение или привлечение к ответственности;
• личностно-психологические - интеллект, работоспособность, темперамент, энергичность, оптимизм, выдержка, личные интересы, состояние здоровья; мотивация, удовлетворенность трудом и т.д.;
• духовно-нравственные - трудолюбие, принципиальность, ответственность, самокритичность, справедливость, скромность, вежливость, тактичность, правдивость, чуткость, добросовестность, интеллигентность;
• социально-демографические - пол, возраст, национальность, социальное происхождение, семейное положение, уровень жизни.

Кроме того, выделяются еще карьерные показатели: нацеленность работников на продвижение по ступеням административной иерархии, успешность этого продвижения, удовлетворенность карьерой, ценностные установки и т.п.

Руководители государственных и негосударственных структур и их кадровые службы используют и специальные критерии отбора, касающиеся способностей и личностных качеств работника:

1. профессиональные (характеристики профессиональных знаний, умений, навыков, профессионального опыта человека его квалификация);
2. деловые (характеризуют организованность, ответственность, инициативность, предприимчивость, эффективность служебной деятельности служащего);
3. морально-психологические, раскрывающие такие особенности человека, как способность к самооценке, честность, справедливость, психологическую устойчивость и т.п.;
4. интегральные (критерии, которые образуются на основе характеристик присущих или не присущих человеку качеств, определяющих его авторитет, состояние здоровья, общую культуру, культуру мышления, речи и т.п.).

На основе названных критериев составляется список возможных кандидатов в кадровый резерв из расчета 2-3 претендента на должность гражданской службы, которая станет вакантной по истечении 2-3 лет, с учетом отсева в процессе отбора в кадровый резерв.

Существует несколько десятков систем оценки как управленцев, так и специалистов, которые классифицируются по различным основаниям. Решение вопроса о содержании и предмете оценки является одним из исходных.

Интерес вызывает интегральная оценка кандидатов в кадровый резерв. Обобщение опыта формирования кадрового резерва государственной гражданской службы позволяет сформулировать основные компоненты интегральной оценки гражданского служащего, претендующего на включение в резерв.

1. Объективные данные:

• содержание анкетных (биографических) данных;
• документы об образовании, в том числе о дополнительном (дипломы, сертификаты, свидетельства удостоверения и др.);
• характеристики, отзывы, рекомендации, ходатайства.

2. Личностные качества:

• общая эрудиция и глубокие специальные знания, разнообразие профессиональных умений и степень прочности полученных навыков;
• организаторские качества (внутренняя дисциплина и созидательность, специальные профессиональные способности, навыки и умения;
• конструктивный творческий подход к решению нестандартных проблем и вопросов);
• деловые качества (профессиональная компетентность, включающая знание экономических законов, основ права, психологии и педагогики, специальных предметов, связанных с характером деятельности; знание отечественного и зарубежного опыта управления; умение аккумулировать необходимую информацию и выбирать из нее главное; постоянная работа по повышению своей квалификации; умение работать с документами; умение эффективно действовать, новаторство, интеллектуальный уровень, коммуникабельность);
• нравственные и культурно-этические качества (патриотизм, гражданственность, принципиальность, честность, трудолюбие, ответственность, самокритичность, справедливость, скромность, вежливость, тактичность, правдивость, чуткость, порядочность);
• психофизические свойства (психологическая устойчивость, состояние здорова, эмоциональная выдержка, энергичность в достижении результатов, темперамент, оптимизм).

3. Работоспособность:

• интенсивность (число решаемых задач в единицу времени, т.е. время занятости на решение служебных вопросов);
• продуктивность (качество выполняемого объема задач и их влияние на общий результат, успех организации);
• скорость и объем получения, анализа, обработки (овладения) служебной информации, превращения ее в эффективный управленческий ресурс;
• способность самостоятельно и быстро принимать обоснованные правильные решения, идти на риск, быстро реагировать на изменения окружающей обстановки и профессиональной среды;
• самоорганизованность (умение беречь и плотно загружать не только свое рабочее время, но и рабочее время подчиненных, пунктуальность в постановке задач и обеспечении контроля их выполнения);
• умение рационально расставить кадры и четко сформулировать задачи;
• умение наладить контроль за деятельностью подчиненных, выявить и использовать их внутренние и внешние мотивы для качественной производительной деятельности;
• способность к инициативе и творчеству, стратегическому мышлению, умение определить эффективность нововведений, способность оперативно перестраивать по заданному образцу работу как возглавляемого коллектива так и свою собственную;
• результаты труда (динамика показателей).

4. Межличностные отношения:

• организационные отношения (подчинение, субординационная культура, политическая неангажированность);
• эмоциональный характер отношений;
• технологические отношения (срабатываемость);
• коммуникативно-информационные отношения.

При определении профессиональных и деловых качеств работников могут быть использованы и другие подходы. Но в любом случае кадровые службы с помощью специальных методик - посредством наблюдений, изучения отзывов, характеристик, тестирования, индивидуальных бесед, деловых игр и т.д. - вываляют качества которыми обладают кадры, и устанавливают их соответствие предъявляемым требованиям.

Современная правовая база, регламентирующая критерии оценки кадров, к сожалению, невелика. Это касается всех сфер деятельности, в том числе государственной гражданской службы. Федеральный закон «О государственной гражданской службе Российской Федерации» от 27 июля 2004 г. № 79-ФЗ и другие нормативные правовые акты не регулируют вопросы критериев оценки кандидатов в кадровый резерв.

В указе Президента РФ «О формировании федеральных кадровых резервов Министерства внутренних дел РФ. Федеральной службы исполнения наказаний. Федеральной службы по контролю за оборотом наркотиков и Федеральной миграционной службы» от 7 декабря 2008 г., по сути, впервые в правовой практике указывается на ряд критериев отбора лиц в кадровый резерв.

Пункт 9 данного указа устанавливает: при отборе кандидатов на включение в федеральные кадровые резервы учитываются:

1. наличие опыта работы по предполагаемому виду деятельности;
2. соответствие уровня образования квалификационным требованиям по предполагаемой должности;
3. возраст (с учетом возрастных ограничений, установленных для специального звания по предполагаемой должности);
4. готовность к перемещению в интересах службы в другую местность;
5. нравственные и деловые качества;
6. состояние здоровья.

Работа с кадровым резервом ведется в субъектах РФ. В соответствии с распоряжением мэра Москвы от 8 декабря 2008 г. № 319-РМ «О формировании резерва управленческих кадров города Москвы» установлены следующие основные критерии отбора в резерв управленческих кадров города Москвы:

• возраст - до 50 лет включительно (пребывание в резерве до 60 лет);
• образование - высшее профессиональное;
• стаж государственной гражданской, муниципальной службы - не менее 6 лет, или стаж работы по специальности не менее 7 лет, или стаж работы не менее 5 лет на руководящих должностях в организациях, расположенных в городе Москве;
• занимаемая должность на день подачи заявления о включении в резерв - не ниже должности руководителя самостоятельного структурного подразделения в государственном органе, органе местного самоуправления, в иной организации.

Городская комиссия при мэре Москвы по формированию резерва управленческих кадров и государственные органы города Москвы вправе устанавливать дополнительные квалификационные требования к профессиональным знаниям и навыкам, необходимым для исполнения будущих должностных обязанностей.

В процессе работы с кадровым резервом важным является определение содержания квалификационных требований, предъявляемых к резервистам. Это первоочередная задача и важная составная часть работы кадровой службы.

Квалификационные требования представляют собой систему единых профессиональных требований к кандидату на замещение управленческой должности, включающие в себя требования к уровню профессионального образования, стажу гражданской службы (государственной службы иных видов) или стажу (опыту) работы по специальности, профессиональным знаниям и навыкам, необходимым для исполнения должностных обязанностей.

По сфере применения квалификационные требования бывают: правовыми, организационными, деловыми, морально-нравственными, социально-психологическими, медицинскими и др. По уровню применения - общие, специальные и частные, по конкретным должностям.

На сегодня наиболее общие нормативные требования к должности государственной гражданской службы Российской Федерации установлены в Федеральном законе «О государственной гражданской службе Российской Федерации» от 27 июля 2004 г. № 79-ФЗ. Они носят название квалификационных требований, поскольку относятся к сфере квалификации гражданского служащего - степени и уровню его профессиональной подготовленности (квалификации) к данному виду труда (службы). Квалификационные требования, установленные действующим законодательством, распространяются, в том числе и на гражданских служащих (граждан), претендующих на включение в кадровый резерв гражданской службы на выдвижение.

Этими требованиями должны руководствоваться в первую очередь руководители государственных органов, их структурных подразделений и кадровые службы при отборе кандидатов в кадровый резерв.

Наряду с общими квалификационными требованиями к должностям гражданской службы Федеральный закон № 79-ФЗ от 27 июля 2004 г. устанавливает другие общеобязательные требования, которые не носят квалификационного характера.

Квалификационные требования по конкретным должностям гражданской службы устанавливаются нормативными правовыми актами федеральных и региональных государственных органов или их аппаратов, иных государственных органов, образованных в соответствии с Конституцией Российской Федерации и уставами краев и областей, с учетом особенностей предмета ведения этих государственных органов и функционала должностей.

В научной литературе чаще всего формулируются следующий перечень требований к кандидатам в кадровый резерв:

• к уровню профессиональной подготовки;
• к деловым качествам;
• к интеллектуальным способностям;
• к организаторским способностям;
• умение строить отношения в коллективе и работать с людьми.

Подобные требования к кандидатам на включение в кадровый резерв содержатся и в принятых на сегодняшний день положениях о резерве кадров ряда федеральных и региональных государственных органов 1 Указ мэра Москвы от 22 ноября 2007 г. «О кадровом резерве на государственной гражданской службе города Москвы». № 106-УМ. .

Встречается и более детализированный подход к определению требований к кандидатам в кадровый резерв для последующего их выдвижения в должности. Предлагается, например, наряду с уровнем профессиональной подготовки выдвигать следующие требования:

• общая эрудиция и кругозор;
• организаторские способности;
• оперативность принятия и реализации решений;
• профессиональная предприимчивость;
• способность адаптироваться в новой ситуации и принимать адекватные решения;
• принципиальность, честность;
• восприимчивость к критике;
• умение работать с коллективом.

Такой расширенный подход к определению требований в отношении кандидатов в резерв управленческих кадров, по нашему мнению, заслуживает внимания.

Общими профессиональными требованиями кандидатов в кадровый резерв гражданской службы могут быть знание ими положений Конституции РФ, федеральных программ и законов, регулирующих развитие соответствующей сферы (отрасли) экономики и совершенствование государственной службы; знание указов Президента РФ, постановлений Правительства РФ, иных нормативных правовых актов, регулирующих государственную гражданскую службу; знание законодательства города Москвы; законодательных и нормативных положений о своем органе исполнительной власти, нормативных правовых актов, регулирующих делопроизводство в органе исполнительной власти; знание основ административного, гражданского и трудового права; государственных стандартов по оформлению служебной документации; норм охраны труда техники безопасности и противопожарной защиты; правил делового этикета и делового общения; умение работать с людьми, владение навыками разговора личного и по телефону, навыками работы с современной оргтехникой и компьютером. Гражданские служащие - кандидаты в кадровый резерв должны быть нацелены на непрерывное образование и самообразование. Они должны учиться и быть обучаемыми.

После того как кадровый резерв сформирован, наступает период его подготовки для исполнения будущей более высокой должности. Формы и методы подготовки могут быть разными. Но в основе должна лежать система дополнительного профессионального образования гражданских служащих - профессиональная переподготовка повышение квалификации, стажировка.

Работа с резервистами в кадровых службах должна осуществляться по плану кадровой службы государственного органа, в котором предусматриваются конкретные формы подготовки, мероприятия по приобретению теоретических, правовых, управленческих, экономических и других знаний и навыков, необходимых для будущей работы. Здесь особенно важен системный и индивидуальный подходы.

Теоретическое обучение кадрового резерва должно осуществляться прежде всего в рамках государственного заказа на профессиональную переподготовку и повышение квалификации государственных служащих, а также методом самообразования по индивидуальным планам.

В систему практической подготовки кадрового резерва входят: стажировка в должности, в резерв на которую зачислен государственный служащий или гражданин; временное замещение отсутствующих руководителей на период их командировок, болезни или отпусков; выезды в другие организации в целях изучения опыта работы; участие в преподавательской работе; участие в проверках деятельности других подразделений; участие в подготовке и проведении научно-практических конференций, методологических семинаров; постоянная самостоятельная работа кандидатов над повышением своих профессиональных знаний.

В современной России вопросы подготовки резерва управленческих кадров стали одними из главных в государственной кадровой политике. Первая попытка организовать в условиях новой России подготовку резерва управленческих (руководящих) кадров состоялась еще в 1991 г. Именно тогда при Правительстве РФ было создано Главное управление по подготовке кадров для государственной службы. Кадры были образованы во исполнение указа Президента РСФСР от 28 ноября 1991 г. № 242 «О реорганизации центральных органов государственного управления РСФСР».

Сегодня центральным учебным заведением по профессиональной подготовке и переподготовке управленческих кадров является Российская академия государственной службы при Президенте РФ, образованная в 1994 г. и валяющаяся правопреемницей Академии общественных наук при ЦК КПСС и Российской академии управления. В ее состав входят региональные академии (Северо-Западная, Волго-Вятская, Волжская, Волгоградская, Северо-Кавказская, Уральская, Сибирская, Дальневосточная) и три института повышения квалификации: Институт повышения экономической квалификации государственных служащих (Москва), Институт повышения квалификации государственной службы (Москва), Институт повышения квалификации и переподготовки кадров для государственной службы (Владивосток).

Заметное место в подготовке резерва управленческих кадров Российской Федерации занимают такие вузы, как: Академия народного хозяйства при Правительстве РФ, Финансовая академия при ПРФ, МГУ им. Ломоносова и ряд других учебных заведений. В Москве кадровый резерв для государственной гражданской службы готовится в Московском городском университете управления правительства Москвы.

В этих учебных центрах проходят профессиональную переподготовку и повышение квалификации государственные гражданские служащие высших, главных и ведущих групп должностей федеральных органов государственной власти, а также руководящие работники органов государственного управления субъектов РФ.

В условиях жесткой конкуренции в бизнес-сфере побеждает всегда тот, у кого есть мощный управленческий ресурс. По-настоящему талантливые руководители могут принимать верные управленческие решения и разрабатывать инновационные стратегические планы. Особого внимания в рамках кадрового ресурса организации заслуживает руководящий состав. Поэтому важно формировать кадровый резерв и работать с ним.

Когда необходимо формирование кадрового резерва

Кадровый резерв должен быть сформирован не только из-за текущего движения персонала, но и в связи с необходимостью следовать стратегии развития организации, ведь при планировании бизнеса руководитель определяет перечень и объем ресурсов, необходимых для достижения стратегических целей. И в данном случае человеческие ресурсы, а именно специалисты и руководители, готовые и способные к выполнению важных для компании задач, играют решающую роль.

Группа работников организации, которые достигли положительных результатов в своей профессиональной деятельности и были отобраны в специальную команду по результатам оценки знаний, навыков, деловых и личностных качеств, является кадровым резервом. Должности, на замещение которых создается кадровый резерв, в основном, руководящие. После прохождения подготовки представители данной группы могут выдвигаться на любую руководящую должность при возникновении такой необходимости.

Формирование кадрового резерва является актуальным чаще всего в тех случаях, когда:

1. Развитие компании проходит успешно и стремительно. Открываются новые направления работы и появляется острая необходимость в новых компетентных руководителях, которые способны их возглавить.
2. Есть трудности в привлечении внешних топ-менеджеров в связи со сложной спецификой деятельности организации, при которой новые руководители уже должны обладать определенным набором стартовых знаний.
3. Организация хочет удержать молодых специалистов, которые демонстрируют высокие результаты в рамках своей работы и стремятся к профессиональному развитию в данной организации.
4. Компании необходимо создать сильную руководящую команду, представители которой будут хорошо знать и понимать всю технологию работы, осознавать специфику конкретной бизнес-среды, будут способны оперативно и эффективно решать поставленные задачи.

6 правил для эффективной работы кадрового резерва

Что нужно делать, чтобы система кадрового резерва работала эффективно, рассказала редакция журнала «Генеральный директор».

Для каких целей создается кадровый резерв в организации

1. Достижение стратегических целей компании. Основные стратегические цели любой организации это:

• получение прибыли от основной деятельности;
• завоевание ведущих позиций на рынке;
• формирование положительного имиджа.

Решить данные задачи без хорошей команды топ-менеджеров и высококвалифицированных специалистов невозможно. Поэтому цель кадрового резерва, в свою очередь, заключается в достижении описанных выше стратегических миссий в самые короткие сроки.

2. Повышение уровня готовности персонала компании к организационным изменениям. Любая компания регулярно претерпевает изменения организационного плана. Подготавливать и переподготавливать персонал для формирования кадрового резерва в таких условиях просто необходимо. Для повышения лояльности сотрудников к изменениям разного рода может быть организовано обучение дополнительного плана, также можно расширить зону ответственности и так далее.

3. Обеспечение преемственности в управлении. Чтобы обеспечить преемственность в рамках управления, нужно хорошо подготовить «резервиста», кроме того, он должен изначально выполнять свои обязанности в присутствии резервируемого работника, а уже потом полноценно замещать сотрудника в его отсутствие. Большое количество крупных российских компаний сталкиваются с определенной проблемой: ключевой руководящий персонал находится в глубоко пенсионном возрасте и при отсутствии соответствующей замены продолжает исполнять свои обязанности. Особенно критичной эта ситуация является в сфере инженерии, энергетики, конструкторских работ. Остроту проблеме придает и тот факт, что данные сотрудники являются носителями уникальной информации, и когда они неожиданно выбывают, а кадровый резерв не сформирован, производство может понести невосполнимые потери.

4. Повышение мотивации сотрудников компании. Любая организация, которая развивается достаточно динамично, может предложить своим специалистам возможность профессионального роста. Именно такое перемещение по карьерной лестнице является основным мотивирующим фактором для сотрудников. Благодаря созданному кадровому резерву, это движение можно сделать более управляемым и плановым. Процесс перемещения и назначения любого сотрудника должен быть максимально прозрачным, чтобы работники имели возможность поставить перед собой конкретную цель, а также определить способы ее достижения.

5. Улучшение финансового положения компании. Данная цель может быть достигнута благодаря постоянному составу сотрудников, высокой мотивации каждого работника в отдельности и всего персонала в целом, наличию регулярной профессиональной подготовки и высокой производительности труда. Не является секретом тот факт, что увольнение, например, менеджера по продажам может привести к потере сразу нескольких клиентов, что, в свою очередь, негативно влияет на общий имидж организации и на сами бизнес-процессы. При этом поиск сотрудников через кадровые агентства в авральном режиме приводит к значительным финансовым и временным потерям. В связи с этим крайне важно иметь кадровый резерв.

Виды кадрового резерва

Принято различать два вида кадрового резерва.

Внешний кадровый резерв . Данный вид резерва кадров, как правило, является базой резюме тех специалистов, которые подходят организации по выдвигаемым к работникам требованиям и которые могут быть приглашены на собеседование в том случае, когда освободится подходящая вакансия. Серьезным недостатком такого вида кадрового резерва является быстрое устаревание информации в базах данных, ведь потенциальные работники могли уже найти работу или сменить город проживания, а может, и вовсе поменять направление своей деятельности. Ценными эти данные будут только тогда, когда над сбором информации работают продолжительное время, на постоянной основе обновляя содержимое резерва. Наиболее оптимально вести такие базы для подбора редких дорогостоящих специалистов.

В редких случаях внешний может являться группой специалистов, которые периодически привлекаются к решению тех или иных задач в рамках проектов организации. В дальнейшем они могут быть приглашены на постоянную работу.

Внутренний кадровый резерв . Этот вид резерва кадров представляет собой группу сотрудников организации, которые обладают высоким потенциалом к занятию управленческих должностей и способны к быстрому развитию.

Описанные выше виды кадрового резерва также имеют свои подвиды, например, оперативный и перспективный.

Внутренний оперативный кадровый резерв на замещение руководящих должностей состоит из сотрудников, которые уже являются заместителями руководителей или топ-менеджерами и могут приступить к работе без дополнительного обучения.

Перспективный список кадрового резерва состоит из сотрудников, которые обладают потенциалом для исполнения служебных обязанностей, но им нужно пройти дополнительное обучение. После повышения квалификации такие работники могут занять доступные вакансии.

С чего начать формирование кадрового резерва организации

Подготовка кадрового резерва должна вестись планомерно и сопровождаться системной работой. В первую очередь, нужно проанализировать существующие в организации проблемы относительно управления персоналом (оценить текучку кадров, провести социально-психологические исследования персонала и так далее). Оценка позволит выявить не только формальную текучку кадров, но и определить список проблемных должностей, а также составить социально-психологический портрет увольняющегося сотрудника. Такие данные, в свою очередь, позволят определить причины сложившейся ситуации и наметить приоритетные задачи, а также пути их решения.

Иногда стоит пригласить внешних экспертов в области управления персоналом. Зачастую это позволяет взглянуть на многие актуальные проблемы со стороны или изменить стратегию кадровой работы. Именно благодаря детальному и качественному анализу проблемных зон в рамках управления персоналом можно будет создать тот кадровый резерв, который будет отвечать задачам организации на данный момент.

Принято выделять две модели формирования кадрового резерва.

1. Составить прогноз предполагаемых изменений в организационно-штатной структуре. В таком случае резерв формируется в соответствии с потребностью в замещении вакантных должностей на определенный период времени (как правило, 1-3 года).
2. Определить ключевые потребности должностей в организации и сформировать резерв для всех руководящих специалистов вне зависимости от того, планируется ли их замена.

При выборе модели стоит опираться на приоритетные задачи, а также финансовые и временные ресурсы. Если выбрать первый вариант, то процесс будет менее затратным и более оперативным относительно сроков реализации, а при втором варианте - более надежным и целостным. В то же время вторая модель тоже подразумевает прогнозирование вероятных изменений. Данная процедура может быть проведена в качестве одного из этапов процесса формирования кадрового резерва.

По каким критериям проводить отбор кадрового резерва

Обычно отбор в кадровый резерв проводится по следующим критериям:

1. Возраст. Оптимальный возраст сотрудников, вошедших в состав кадрового резерва для замещения руководителей среднего звена, составляет 25-35 лет. Данное обстоятельство связано с тем, что именно в этом возрасте работник чаще всего думает о самореализации и строит долгосрочные карьерные планы. Вхождение в состав кадрового резерва в этом случае станет хорошей мотивацией для профессионального роста. При этом кадровый резерв на замещение руководителей высшего звена следует формировать из сотрудников в возрасте от 45 лет.
2. Образование. Этот критерий отражает вероятный уровень и профессиональную направленность образования кандидата. Для замещения руководителя среднего звена рекомендуется формировать кадровый резерв из людей с высшим профессиональным образованием. На должность руководителя высшего звена следует рассматривать специалистов с высшим образованием в сфере управления, экономики или финансов.
3. Опыт работы в компании на базовой должности. Большинство компаний включают в состав кадрового резерва только тех кандидатов, которые имеют определенный опыт работы в данной организации. Иные предприятия ориентируются только на профессионализм, вне зависимости от того, где был получен рабочий опыт кандидата. Этот критерий отражает основные принципы корпоративной культуры организации и должен соответствовать принятым в ней нормам.
4. Результаты профессиональной деятельности. «Резервист» должен быть ценным сотрудником и иметь послужной список из стабильных профессиональных результатов и достижений. В противном случае включать его в состав кадрового резерва будет неверным решением, поскольку оно будет носить исключительно формальный характер.
5. Стремление кандидата к самосовершенствованию. Данный критерий является очень важным при отборе участников кадрового резерва. Если у кандидата нет желания развиваться, и он ограничен с профессиональной точки зрения, то это будет препятствовать включению в резерв даже при полном его соответствии основным требованиям той должности, которую данный специалист мог бы замещать.

Перечисленные выше критерии – это далеко не весь список. Та или иная компания может дополнить его или сократить, основываясь на задачах, которые требуется решить благодаря кадровому резерву. Когда базовые критерии отбора будут определены, а список должностей составлен, можно приступать непосредственно к формированию кадрового резерва, предварительно определив порядок этой процедуры.

Создание кадрового резерва: 4 этапа

Этап 1. Определение потребности в резерве.

Перед тем, как приступать к формированию кадрового резерва, нужно четко определить степень его необходимости. Для этого следует проанализировать перспективы развития организации, выделить необходимые для замещения ресурсы, а также проработать вопрос усовершенствования процесса продвижения работников по карьерной лестнице без их включения в резерв. Затем следует определить ту скорость, с которой освобождаются должности, и понять, сколько на данный момент имеется готовых к замещению кадров. После того, как потребность в кадровом резерве выявлена, нужно провести анализ степени насыщенности резерва для конкретных должностей, уровень и темпы замещения этих мест. При этом следует учитывать все возможные перспективы на определенный срок (на ближайшие 3, 5, 7 лет). Во время выявления характера и размера кадрового резерва важно учесть те базовые должности, без которых компания не сможет обойтись, а также места, которые будут замещены только в случае возникновения форс-мажорных обстоятельств.

Этап 2. Формирование списка резерва.

На втором этапе следует определить целевую аудиторию потенциальных кандидатов на место в кадровом резерве и составить список этих кандидатов в соответствии с конкретными должностями. Кроме того, для каждой должности нужно составить подробный перечень критериев, которым должен соответствовать кандидат. После того, как вы определите, насколько кандидаты на данный момент соответствуют выбранным ранее критериям, можно составить индивидуальный график обучения для каждого работника, вошедшего в состав кадрового резерва. Во время отбора сотрудников стоит уделять внимание информации о личностных характеристиках, профессиональной компетенции и карьерных планах. Также нужно учесть потенциальные возможности кандидата и его основные мотивы относительно рабочей деятельности.

Этап 3. Согласование плана резерва с его непосредственными участниками.

Следующим этапом становится непосредственное общение с кандидатами на замещение должностей. План формирования кадрового резерва должен быть понятным как для самих руководителей, так и для кандидатов, чтобы представители обеих сторон могли оценить перспективы и риски. После согласования и внесения необходимых правок составляется окончательный список резервистов.

Этап 4. Подготовка кандидатов.

Обучение кадрового резерва проводится несколькими способами:

• стажировка под руководством вышестоящего сотрудника;
• стажировка на планируемой должности, но в другом предприятии;
• обучение в вузе, на курсах.

Окончательный способ определяется на основании целей. Программа подготовки сотрудников, входящих в состав кадрового резерва, чаще всего состоит из:

• общей теоретической подготовки;
• индивидуальной практики;
• упражнений для социально-психологической адаптации работника.

Как происходит включение в кадровый резерв и исключение из него

Сотрудники компании могут быть включены в состав кадрового резерва следующими способами:

• благодаря рассмотрению заявки от кандидата на включение;
• благодаря рекомендации начальника (самовыдвижение);
• через выдвижение на основании итогов ежегодных процедур оценки, включая и дополнительные оценочные действия.

На момент зачисления в состав кадрового резерва каждый претендент должен иметь результаты оценки согласно Положению «Об оценке персонала», при этом они должны быть свежими (не старше 12 месяцев от момента подачи заявки на включение). В случае, если данная оценка не проводилась или является устаревшей на момент подачи заявления от кандидата, то следует провести повторную процедуру до зачисления сотрудника в состав резерва. Осуществление таких оценочных процедур необходимо для обеспечения назначений на должности готовых к этому кандидатур с учетом их индивидуальных особенностей, слабых и сильных сторон личности.

Для того чтобы исключить сотрудника компании из состава кадрового резерва, должно быть какое-либо основание. Им может стать разовое или многоразовое невыполнение задач служебного характера, прохождение оценочной процедуры на неудовлетворительном уровне, регулярное неисполнение плана развития, который был составлен для кандидата.

Индивидуальный план развития соискателя в обязательном порядке согласовывается с руководителем подразделения по обучению кадров и включает в себя те мероприятия, которые ориентированы на развитие профессиональных компетенций сотрудника и его личности.

3 главных принципа, на которых строится работа с кадровым резервом

Гласность. Любые сведения, которые содержат информацию о кадровом резерве, способах его формирования и вошедших в него сотрудников, должны быть доступны для всех работников организации. Только при таком подходе система кадрового резерва будет создана и сможет нормально функционировать, повышая мотивацию и лояльность персонала.

Конкуренция. Принцип конкуренции подразумевает наличие нескольких кандидатов на одну руководящую должность.

Активность. Чтобы успешно сформировать кадровый резерв, все лица, которые задействованы в этом процессе, должны быть максимально заинтересованными, инициативными и активными. Особенно это относится к линейным менеджерам, ответственным за выдвижение кандидатов в кадровый резерв.

Обучение и развитие кадрового резерва компании

На основании результатов оценок кандидатов на включение в кадровый резерв нужно составить график развития, о котором говорилось выше. Разрабатывается такой документ сотрудниками отдела кадров и утверждается главой кадровой службы организации. Кроме того, этот документ необходимо согласовать с начальником отдела обучения и развития персонала и с непосредственным руководителем резервиста.

Мероприятиями, прописанными в плане, могут быть:

• ротации по горизонтальному направлению;
• система наставничества;
• различные стажировки, тренинги и разноплановые семинары;
• работа в составе проектных групп и так далее.

Стоит более подробно остановиться на такого рода мероприятиях:

Самообучение . Этот процесс проходит в полном соответствии с разработанным планом развития, для этого используются такие инструменты самообучения как:

• профессиональная литература;
• внешние вебинары;
• различные видеоматериалы;
• материалы из фонда корпоративной электронной библиотеки.

Семинары и тренинги обычно проводят в соответствии с общим графиком развития персонала. Такой документ, как правило, составляется на календарный год. При необходимости может быть добавлено специальное обучение, включающее в себя не только внутренние программы повышения квалификации, но и обучающие курсы от внешних поставщиков.

Ротации по горизонтальному направлению позволяют:

• расширить профессиональный кругозор кандидата;
• приобрести новый опыт, знания и умения, а также улучшить навыки кандидата, отдела и организации в целом.

Период нахождения резервиста на новом месте в результате горизонтальной ротации определяется матрицей требований, которые предъявляются к замещаемой должности.

Стажировка подразумевает приобретение опыта работы или повышение квалификации по выбранному направлению деятельности. Длительность этого процесса отражена в индивидуальном плане развития и зависит от преследуемой цели.

Система наставничества предполагает процесс, который регламентируется специальным Положением. При этом наставник выбирается на основании индивидуального плана развития работника, утвержденного куратором системы кадрового резерва.

Временно замещать основного руководителя могут только те резервисты, которые числятся в составе оперативного кадрового резерва. При этом участвовать в работе проектных групп могут представители не только оперативного резерва, но и стратегического внутреннего резерва, если так решит комитет по кадрам.

Управление кадровым резервом без ошибок: 7 промахов руководителей

Ошибка 1. Все равны. Большинство управленцев полагает, что необходимо одинаково относиться ко всем работникам. В связи с такой установкой сама мысль о формировании резерва кажется им неправильной и недостойной внимания. Такие менеджеры тратят не только время, но и деньги, пока не признают, что есть как более, так и менее ценные для компании специалисты. При этом более ценные сотрудники достойны большего внимания со стороны руководства. Только после осознания того, что выделять лучших – это вполне естественно и даже правильно, появляется возможность для формирования максимально эффективного кадрового резерва.

Ошибка 2. Ситуативность. Иногда случается так, что кадровый резерв в организации формируется «набегами», по мере появления соответствующего настроения у руководителей компании, а также по мере накопления денежных и временных ресурсов. При наличии такого подхода неуместно говорить об эффективном кадровом резерве. Для того чтобы резерв приносил пользу, процесс его формирования должен быть непрерывным.

Ошибка 3. Резерв как угроза. Некоторые руководители среднего звена отрицательно смотрят на саму идею формирования кадрового резерва, воспринимая всех кандидатов как угрозу самим себе. Чтобы избежать такого положения дел, тому человеку, который является ответственным за создание резерва, следует доводить до таких руководителей весь объем информации об их перспективах.

Ошибка 4. По протекции. Зачастую руководители формируют кадровый резерв из своих фаворитов в расчете на то, что, когда они станут менеджерами, работать с ними будет проще. Однако такие взгляды и действия сильно демотивируют остальных работников компании, а иногда становятся даже причиной их увольнения. Чтобы избежать такой ситуации, следует подробно описать процедуру формирования кадрового резерва и строго ее придерживаться.

Ошибка 5. Не по собственному желанию. Когда работник представляет интерес для руководителя как будущий потенциальный начальник одного из отделов, как правило, возникает желание включить его в состав кадрового резерва. Однако не все работники стремятся стать топ-менеджерами, и очень важно не давить и не принуждать даже в том случае, когда человек обладает необходимым уровнем знаний и профессионализма. В первую очередь, стоит опираться на пожелания самих сотрудников. Можно попробовать найти компромисс, но если это не удастся, лучше просто оставить подчиненного в покое.

Ошибка 6. На своей территории. Когда работник, входящий в состав кадрового резерва, является стажёром для дальнейшего замещения управляющей должности, ныне действующий менеджер может попытаться утаить какую-либо важную информацию от резервиста. Во-первых, чтобы защитить свои ноу-хау, а во-вторых, чтобы новичок не заметил ошибок в его работе. Вряд ли такая стажировка будет эффективной и полезной. Вероятнее всего, она снизит мотивацию резервиста. Поэтому очень важно, чтобы человек, ответственный за формирование резерва, тщательно следил за всеми процессами и выступал посредником между сотрудником и его руководителем.

Ошибка 7. Раздутый резерв. Формирование кадрового резерва должно осуществляться с учетом истинной потребности в тех или иных специалистах на сегодняшний день и с расчетом на будущее. Не стоит в данном случае следовать правилу «чем больше, тем лучше». Важно понимать, что если резервист не будет видеть реальных перспектив своего роста и развития в рамках данной компании, то он не будет мотивирован на обучение и освоение новых знаний.

В любой сфере деятельности всегда есть конкуренция. Лидирующими организациями становятся, как правило, те, которые имеют грамотных руководителей. Чтобы эффективно управлять деятельностью фирмы, принимать правильные решения, внедрять инновационные технологии, начальник должен быть образованным, ответственным, способным мыслить аналитически. Поэтому руководящему составу предприятия следует уделять большое внимание формированию кадрового резерва компании.

Для чего компании нужен кадровый резерв

В кадровый резерв включают тех, кто соответствует критериям отбора на должность руководителя, имеет соответствующую квалификацию и может стать во главе компании. Формировать резерв управленцев можно из числа начальников отделов и филиалов организации, ведущих специалистов, молодых кадров при условии успешного прохождения ими стажировки и т. д.

Необходимо отметить, что во главу компании может быть поставлен сотрудник, занимающий абсолютно любую должность. Это зависит от сферы деятельности предприятия, его потребностей. Часто достаточно сложно на должность руководителя найти человека с требуемой квалификацией. На крупных промышленных предприятиях на эту должность подготавливают мастеров, начальников участков или смены.

Лучшая статья месяца

Если вы будете делать все самостоятельно, сотрудники не научатся работать. Подчиненные не сразу справятся с задачами, которые вы делегируете, но без делегирования вы обречены на цейтнот.

Мы опубликовали в статье алгоритм делегирования, который поможет освободиться от рутины и перестать работать круглосуточно. Вы узнаете, кому можно и нельзя поручить работу, как правильно дать задание, чтобы его выполнили, и как контролировать персонал.

Цель кадрового резерва компании – снизить «текучку». Также формирование команды специалистов из числа работников предприятия направлено на снижение затрат на привлечение сотрудников со стороны (их поиск, адаптацию, обучение). При появлении вакантных должностей их занимают люди из числа подготовленных сотрудников. При этом работники повышают свою квалификацию, достигается преемственность управления, лояльность персонала повышается.

Корпоративная культура в процессе формирования кадрового резерва укрепляется. Работники при этом становятся ответственными не только за выполнение своих задач, но и за достижение общих целей.

Решение о создании резерва кадров должно приниматься после анализа стратегии компании. В случае если предприятие стремится расширять рынки сбыта, осваивать новые, планирует запускать инновационные проекты, то создание резерва ему просто необходимо. Так как это позволит быстро заполнять вакантные должности подготовленными и адаптированными специалистами из числа работников компании. Если же основные задачи организации – поддержание стабильности производства и продаж, закрепление на рынке сбыта, то работать с кадровым резервом следует иначе.

Необходимо также выяснять, по какой причине та или иная вакансия свободна. Нужно обозначить те должности, на которых текучесть наиболее выражена, охарактеризовать увольняющихся сотрудников, выявить причины их ухода из компании. На основании этих данных можно определить, какими качествами должны обладать претенденты на ту или иную должность, по каким критериям следует производить отбор.

Кроме того, нужно учитывать, что включение в кадровый резерв избыточного числа кандидатов нежелательно. Поэтому с количеством резервируемых сотрудников следует определяться еще на этапе планирования.

Формирование кадрового резерва: плюсы и минусы

Плюсы создания кадрового резерва:

• экономия финансовых средств (отсутствие необходимости искать и обучать человека со стороны);
• экономия временных ресурсов (возможность быстро закрывать вакансии);
• высокая квалификация подготавливаемых сотрудников;
• возможность поддерживать и продвигать работников компании, что является мотивацией для них: человек с большей вероятностью останется в организации, если видит для себя перспективу профессионального и карьерного роста;
• работник более легко адаптируется, поскольку остается в том же коллективе;
• человек хорошо знает организацию, знаком с политикой взаимоотношений между сотрудниками, поэтому ему легче привыкнуть в новой должности.

Минусы:

• необходимость тратить время и средства на проведение отбора кандидатов и их обучение;
• работникам приходится трудиться в усиленном режиме (выполнять свои обязанности и параллельно учиться).

Осложнить процесс формирования кадрового резерва может сопротивление со стороны тех сотрудников, на должность которых отбирают и обучают кандидатов. Причиной такой реакции является боязнь потерять свое место.

Виды кадрового резерва: внутренний и внешний

Внутренний резерв создается из числа сотрудников предприятия. Он бывает оперативным и стратегическим.

В оперативный резерв включают тех, кто может занять вакантную должность, не проходя обучение. Это могут быть:

• различные специалисты;
• линейные менеджеры;
• менеджеры среднего звена;
• топ-менеджеры.

Формирование стратегического резерва предполагает длительную подготовку сотрудников к работе на должностях, которые освободятся в течение 1-2 лет.

Внутренний резерв кадров должен регулярно обновляться. Новых кандидатов в него включают каждый год в начале IV квартала.

Во внешний кадровый резерв входят:

• те, кто успешно прошел собеседование в HR-агентствах, но в организацию не мог быть принят ввиду отсутствия вакантных должностей;
• кандидаты, о которых стало известно из результатов анализа рынка труда, проводимого с целью поиска ведущих специалистов отрасли.

Внешний резерв специалистов также необходимо регулярно обновлять, включая в его состав новых кандидатов на основании результатов собеседования. Чтобы обеспечить возможность альтернативного замещения вакансий, на каждую должность нужно готовить несколько человек. Кроме того, один специалист может претендовать не только на одну вакансию. Информация о том, как работает система резерва кадров, как можно построить карьеру на предприятии, кто входит в кадровый резерв, доступна всем и должна быть размещена на сайте компании.

Методы и принципы кадрового резерва

Традиционное представление о кадровом резерве заключается в том, что компания готовит какого-то определенного человека для вступления его в какую-либо конкретную должность. К примеру, может быть принято решение заменить нанятый со стороны руководящий состав на своих сотрудников, для чего организовывается их обучение.

Современная система создания резерва специалистов работает иначе. Для формирования резерва высококвалифицированных сотрудников необходимо выявлять наиболее способных, перспективных работников и вкладывать средства в их развитие. Наблюдая за их деятельностью на основном рабочем месте, можно сделать вывод о том, какие качества и умения у них наиболее развиты. На основании этого определить, на какой должности они более полно проявят себя.

Как правило, на предприятиях для формирования кадрового резерва на руководящие должности используют традиционную систему, так как она не требует вложения значительных средств.

Тем не менее при создании резерва по любому из приведенных выше методов необходимо придерживаться следующих принципов :

1. Плановость. Необходимость замены руководящего состава должна быть оценена объективно, с учетом финансового положения компании и его возможного изменения.
2. Единство подготовки специалистов на любую руководящую должность.
3. Непрерывность обучения. Подготавливать кандидата необходимо постоянно. Обучение может длиться несколько лет и включать, в том числе, самообразование, применение полученных знаний на практике в процессе работы, участие в отраслевых мероприятиях, тренингах, прохождение курсов и т.д.
4. Подготовка большего числа специалистов на одно место (в рамках существующих нормативов). Это связано с риском пропустить способного работника. На должность руководителя среднего звена рекомендуется обучать не более 3 сотрудников.
5. Возможность попадания в кадровый резерв любого работника предприятия. Для этого необходимо четко обозначить критерии, которым он должен соответствовать. Следует также давать возможность сотрудникам поучаствовать в отборе повторно.
6. Отсутствие каких-либо привилегий и изменения режима работы для человека, включенного в кадровый резерв. Организация должна лишь предоставить ему возможность профессионально расти и повышать свою квалификацию.
7. Непосредственное взаимодействие действующего начальства с претендентами на руководящие должности при подготовке кадрового резерва.
8. Конфиденциальность и этичность. Нельзя допускать, чтобы после вступления одного из членов резерва в должность остальные кандидаты почувствовали себя ненужными.
9. Возможность для сотрудников компании в любое время оценить степень соответствия отобранных кандидатов предъявляемым к ним требованиям.

С учетом каких критериев происходит формирование кадрового резерва организации

Критерии, которым должны соответствовать сотрудники, претендующие на место в кадровом резерве, устанавливаются отдельно для каждой должности.

Основные критерии отбора следующие:

• Возраст. Высшие руководящие должности могут занимать сотрудники не старше 45 лет, предпочтительный возраст для руководителей среднего звена – 30-35 лет, а на должность рабочих принимают лиц моложе 35 лет.
• Уровень образования. Как правило, чтобы стать руководителем, необходимо иметь законченное высшее образование, а для того чтобы устроиться рабочим, достаточно среднего специального.
• Успехи сотрудника на настоящем рабочем месте. Кандидат должен не только хорошо справляться со своими обязанностями, но и быть способным показать наилучший результат, проявить инициативу.
• Желание резервиста развиваться. Это один из основных критериев. Предпочтение отдадут сотруднику, у которого есть тяга к знаниям, стремление развиваться, осваивать новые технологии.
• Продолжительность работы кандидата на предприятии. Она важна для тех организаций, которые формируют внутренний резерв. В таком случае оценивают, следует ли работник корпоративным принципам, разделяет ли политику предприятия. Если кандидатов ищут на внешнем рынке труда, этот критерий утрачивает свою значимость.

Список критериев может быть расширен в зависимости от сферы деятельности организации, характера должности и т.д. Например, к претендентам на должность менеджера могут предъявляться такие требования, как готовность к командировкам и к смене места жительства, устойчивость к стрессовым ситуациям. Рабочим необходимо будет предоставить подтверждение наличия квалификационного разряда или освоить смежную специализацию.

Порядок формирования кадрового резерва

Этап 1. Определяем цели и задачи создания резерва кадров

Наиболее важный этап, на котором руководство должно ответить на следующие вопросы:

1. Для чего необходим кадровый резерв организации?
2. Как следует отбирать кандидатов и в дальнейшем осуществлять их подготовку и обучение?

Ответы на эти два вопроса определяют характер дальнейшей деятельности компании по формированию команды резервистов.

При определении целей и задач следует понимать, что создание резерва не должно стать ненужной тратой времени и ресурсов. С помощью него руководство компании должно осуществлять управление персоналом. Кроме того, формирование кадрового резерва поможет сэкономить средства, которые могли быть направлены на поиск кандидатов на руководящие должности на внешнем рынке труда, на адаптацию и обучение принимаемых сотрудников. Также наличие резерва кадров на предприятии мотивирует работников на достижение лучших результатов деятельности, отчего зависит и развитие всей компании. Поэтому цели и задачи формирования команды резервных специалистов должны быть четко сформулированы и доведены до сведения всего персонала организации.

Этот этап предполагает необходимость разработки основных правил и принципов, в соответствии с которыми будет формироваться кадровый резерв:

• порядок осуществления отбора кандидатов;
• принцип формирования группы внутри резерва;
• состав и полномочия членов комиссии по работе с резервной группой;
• основание для внесения кандидатов в список резервистов;
• причина исключения сотрудника из резервной группы;
• порядок назначения резервиста на вакантную руководящую должность.

Кроме того, должна быть сформирована программа профессиональной подготовки членов резерва.

Все эти принципы должно содержать положение о кадровом резерве. Оно представляет собой внутренний документ организации, в котором описан процесс создания резервной группы специалистов и регламентирована работа с ней на каждом этапе.

Этап 2. Определяем численность и формируем должностную структуру кадрового резерва

Руководящий состав любого предприятия ограничен определенными рамками. Формируя резервную группу, следует выявить, какова потребность организации в специалистах того или иного профиля на ближайшее время и в отдаленной перспективе. При этом нужно учитывать следующие факторы:

• будут ли открываться новые руководящие должности;
• сколько может освободиться вакансий в связи с увольнением сотрудников по различным причинам.

Сначала необходимо обозначить, какие должности являются ключевыми. Это можно определить по влиянию деятельности руководителей на результаты работы всего предприятия. Рекомендуют на каждую должность отбирать по два резервиста. В таком случае будет снижен риск того, что появившаяся вакансия долго останется незакрытой, так как единственный кандидат не сможет вступить в должность в силу каких-либо обстоятельств. Кроме того, входящие в резервную группу сотрудники будут конкурировать между собой, и это приведет к высоким результатам. Однако не стоит формировать слишком большой резерв, поскольку с ним трудно работать. При этом с увеличением числа кандидатов будет уменьшаться вероятность их назначения, и мотивация к работе окажется сниженной.

Этап 3. Определяем требования к квалификации сотрудников и разрабатываем модели компетенций для руководящих должностей в составе резервной группы

Часто при назначении начальников подразделений руководители компании рассуждают следующим образом: «Он квалифицированный специалист, справляется со своей работой на отлично, поэтому сможет управлять всем отделом». Такой подход в корне неверен. Кандидат на руководящую должность должен не только быть профессионалом своего дела, иметь соответствующую квалификацию, но и обладать качествами лидера, навыками управления, чтобы суметь организовать деятельность группы людей и успешно управлять ей. В противном случае прекрасный специалист может стать никчемным руководителем. Поэтому создание кадрового резерва следует начинать после определения критериев, по которым будет оцениваться, подходит кандидат на данную должность или нет. Такими критериями являются:

• Требования к квалификации претендента на конкретную должность: уровень его образования, опыт работы, обладание необходимыми знаниями и умениями.
• Модель компетенций для конкретной руководящей должности или для всех руководящих должностей компании. Если в организации такой модели нет, то рекомендуется ее создать на данном этапе. Она позволит оценивать соответствие всех кандидатов по одной схеме, поможет выявить их сильные и слабые стороны, составить индивидуальный план развития для каждого резервиста. Модель компетенций может быть разработана как силами самой организации, так и с привлечением консалтинговых агентств. При ее разработке следует учитывать специфику деятельности на той или иной должности руководителя. Данная модель должна включать не более 8 основных компетенций, уровень развития которых необходимо определять в соответствии со специальной шкалой развития.

Этап 4. Отбираем кандидатов в кадровый резерв предприятия

В настоящее время применяют разные методики, позволяющие оценить соответствие сотрудников предъявляемым требованиям. Некоторые организации проводят аттестацию своих рабочих каждый год, и по результатам ее принимается решение о том, кого можно включить в резервную группу. В таком случае человек может и не знать о том, что он стал резервистом. Другие компании считают необходимой разработку и проведение специальной процедуры, позволяющей оценить потенциал сотрудников, и применяют ее, чтобы сформировать кадровый резерв. Наиболее эффективная система, применяемая для отбора работников в резерв – метод Ассесмент-центра. Некоторые компании имеют опыт работы по такому методу, и сотрудники их HR-центров заявляют, что при его использовании можно достигнуть валидности результатов до 70 % и даже до 90 %. Это возможно за счет следующих особенностей.

Такая оценка кадрового резерва предполагает использование нескольких технологий в комплексе. Каждому претенденту дается «объемная оценка» на основании результатов проведения различных тестов, выполнения заданий в группе и индивидуально. Может использоваться также имитация всевозможных ситуаций, которые возникают в процессе работы. Кроме того, проводятся ролевые игры и интервью по компетенциям.

При оценке определяют наличие у сотрудника тех или иных способностей и то, насколько они развиты. Для того чтобы результаты были объективными, необходимо заранее разработать шкалу оценки и определить индикаторы поведения. Критерии, по которым оцениваются кандидаты, создаются на основе модели компетенций какой-либо определенной должности или единой модели компетенций для руководящего состава компании.

Метод ассесмент-центра предполагает не только оценку теоретических знаний работника, но и анализ его реальной деятельности, выяснение способности принимать верные решения в различных ситуациях.

Обычная аттестация рабочих занимает 1-2 часа, а по методу Ассесмент-центра сотрудников оценивают, как правило, в течение 2 дней.

Чтобы провести ассесмент-центр, необходимо создать экспертную группу. Обычно в ее состав входят не только представители высшего руководства организации, но и специалисты различных консалтинговых агентств. Это позволяет исключить вероятность субъективной оценки кандидатов. После проведения ассесмент-центра группой наблюдателей составляется заключение о соответствии выдвигаемым требованиям всех протестированных сотрудников. Оно основывается на результатах прохождения всех испытаний.

Кандидат, участвовавший в ассесмент-центре, после подведения итогов получает информацию о том, каковы его сильные стороны, сможет ли он профессионально вырасти, нужно ли ему дополнительно обучаться.

Руководство компании также определяет, стремится ли человек повышать свою квалификацию, хочет ли сделать карьеру в компании.

Для каждого резервиста составляется индивидуальный план развития на основании результатов его оценки. Разработка этого плана ведется начальником кандидата и сотрудником HR-службы.

Мнение эксперта

Пример программы формирования кадрового резерва

Василина Соколова ,

заместитель директора по персоналу компании «ВсеИнструменты.ру», Ковров (Владимирская область)

Два года назад мы решили создать резервную группу сотрудников. Была запущена специальная программа, кадровый резерв назвали «Стражи галактики». Целью этой программы было выявление наиболее ценных сотрудников и их подготовка к работе на руководящих должностях. Программа была рассчитана на год. Для ее реализации необходимо пройти два этапа.

Этап 1. Отбор участников

Работникам было предложено стать членами резервной группы и пройти обучение. Для этого необходимо было подать заявку. Участвовать разрешалось лицам, проработавшим в организации не менее 6 месяцев. Желающие были проинформированы о том, что обучение будет проходить в свободное от работы время, и это не должно отражаться на результатах их деятельности. Отбор осуществлялся в два этапа.

Тестирование по изученным книгам. Кандидатам необходимо было прочесть в течение месяца 6 книг, которые обязательно должны быть в программе базового образования руководителей (по нашему мнению):

• «45 татуировок менеджера»,
• «Тайм-драйв. Как успевать жить и работать»,
• «Доставляя счастье»,
• «От хорошего к великому»,
• «Жесткий менеджмент»,
• «Книга управленца ВИ.ру».

Последняя написана сотрудниками нашей организации и основана на опыте руководящего состава. В ней описываются принципы руководства при определении целей и задач, рассказывается, как правильно управлять временем, организовывать обратную связь и т. д.

При прохождении тестирования по материалам данных изданий сотрудникам могли задать следующие вопросы:

1. Что такое «кайрос»? Приведите три примера из жизни.
2. Какие самые важные функции выполняет руководитель?

Заявку на участие в тестировании подали 180 человек. Из них первый этап отбора прошли 67 сотрудников. Основными ошибками были неспособность четко сформулировать свою мысль и невнимательность. Некоторые кандидаты вовсе не читали книги и потому не смогли ответить на вопросы.

Второй этап отбора – написание эссе на тему «Почему я достоин места в кадровом резерве»? Объем его – более 1000 знаков. Оценивал эссе руководитель нашей организации, управляющий партнер и я. Кроме того, мы опросили непосредственных начальников всех претендентов и выяснили, проявляют ли они инициативу, стремятся ли к развитию, принимают ли участие в новых проектах. Оказалось, что все кандидаты проходили в последнее время различные курсы обучения, им присваивали звание лучшего работника месяца. Все эссе мы сочли удовлетворительными, и потому было принято решение о зачислении в резервную группу всех претендентов. Данный этап длился в течение 14 дней.

Этап 2. Программа обучения кадрового резерва

В процессе обучения мы организовываем встречи с владельцами организации, топ-менеджерами, приглашаем тренеров и тех, кто смог создать успешный бизнес. Недавно была проведена встреча с Михаилом Дашкиевым, который руководит компанией «Бизнес-молодость». Резервисты узнали о том, как он понимает лидерство, какие существуют подходы к ведению бизнеса, как организовать эффективные продажи. На первой встрече с обучающимися руководитель нашей компании рассказал им об ответственности.

Обучение проводится один раз в месяц. На занятиях члены кадрового резерва выполняют задания, обыгрывают различные ситуации, которые могут возникнуть в процессе работы. Им полагается выполнять и домашние задания. К примеру, после первого занятия, посвященного ответственности, всю группу разделили на команды по 8 человек. Каждой из них необходимо было выработать какую-либо новую положительную привычку. Это могла быть утренняя пробежка, обливание и т.д. Каждый день сотрудники должны были присылать сообщение на телефон руководителя компании о том, что они выполняют взятое на себя обязательство.

В числе прочих было проведено занятие о мотивации. После него участникам задали просмотр фильма «Тренер Картер». На следующем семинаре им задавали вопросы по нему.

Команды формируются каждый раз разные. Это позволяет обмениваться знаниями с большим количеством человек, общаться с коллегами из других отделов. После заключительного занятия «стражам» были выданы индивидуальные задания. Необходимо было разработать проект, позволяющий улучшить показатели компании в определенной области. Предусматривалась также защита этих проектов перед топ-менеджерами организации.

Желающие попасть в кадровый резерв сотрудников должны были следовать принятым правилам:

• не опаздывать на занятия;
• вовремя выполнять домашние задания; в противном случае человек не допускался к следующему семинару;
• не пропускать занятия по неуважительным причинам.

Семинары проходят в главном офисе организации в выходные дни. Начинаются они утром и заканчиваются вечером. Часть резервистов является сотрудниками филиалов компании, находящихся в других городах, поэтому на обучение им приходится приезжать.

При несоблюдении установленных правил предусмотрено отчисление кандидатов из кадрового резерва. Пока что из нашей группы не выбыл никто.

Взаимодействие с высшим руководством компании и топ-менеджерами мотивирует сотрудников работать на более высокий результат. Резервисты активно принимают участие в обучении работников организации, популяризуют ценности фирмы. Через 6 месяцев после старта программы «Стражи галактики» три резервиста получили более высокую должность, и один из них развивает новое направление бизнеса.

Как организовать управление кадровым резервом компании

Как управлять кадровым резервом, когда группа уже сформирована, список резервистов утвержден, и разработаны индивидуальные планы развития?

Обучение кадрового резерва осуществляют по специальной программе. Оно заключается не только в изучении материалов индивидуальных планов, но и в прохождении различных специализированных курсов профессиональной подготовки.

Существуют бизнес-тренинговые компании, которые предоставляют услуги разработки специализированных программ профессионального развития, направленных на совершенствование кадрового резерва. Эти программы предполагают проведение бизнес-тренингов, различных семинаров и стажировок и разрабатываются для каждой резервной группы отдельно. При составлении данных программ обязательно учитывается уровень знаний резервистов в той или иной области. Кандидатам может быть предложено несколько обучающих модулей, после прохождения которых они приобретут необходимые для эффективного управления знания и навыки.

Программа обучения членов кадрового резерва может также включать следующие методы:

1. Взаимодействие резервиста непосредственно с руководителем, на должность которого он претендует в дальнейшем.
2. Работа на временно вакантных руководящих должностях (если руководители в отпуске или командировке).
3. Прохождение стажировки в должности руководителя.
4. Участие в проектах и выполнение поручений, отдаваемых непосредственным начальником.
5. Присутствие на совещаниях, членство в рабочих группах.

Необходимо регулярно проверять результаты, которых достигают резервисты в процессе обучения по индивидуальным планам и по специализированной программе профессионального развития. При этом следует оценивать и степень их участия в различных мероприятиях, которые связаны с должностью руководителя. Занимается такой оценкой кандидатов HR-служба, а также непосредственный начальник. В обязанности комиссии, которая работает с резервом, входит ежегодная проверка приобретаемых сотрудниками в процессе обучения знаний и навыков. По результатам ее комиссия может:

• оставить кандидата в резервной группе;
• порекомендовать работнику заниматься дополнительно, при этом пересматривается и корректируется индивидуальный план развития;
• исключить резервиста из команды по причине невыполнения в сроки программы индивидуального плана развития.

Когда необходимо назначить одного из членов резервной группы на вакантное место руководителя, оценивают результаты выполнения ими индивидуального плана развития, уровень их профессиональных знаний и навыков, виды компетенций и степени их развития. Результаты оценки сравнивают с требованиями к свободной должности.

Стоит отметить, что необходимо своевременно назначать членов кадрового резерва на вакантные руководящие должности. За время обучения сотрудники приобретают много знаний и практических навыков. Они должны чувствовать, что нужны компании, и знать, что назначение их на более высокую должность вполне реально. В противном случае они могут перейти в другую организацию, где им предоставят возможность реализовать накопленный потенциал.

Как оценить эффективность кадрового резерва

Оценка эффективности подготовки кадрового резерва персонала осуществляется по следующим KPI:

• сколько резервистов уволились из организации по собственному желанию;
• сколько кандидатов смогли продвинуться по карьерной лестнице в течение проекта;
• сколько проектов было предложено членами первой группы;
• сколько проектов было защищено и реализовано членами первой группы;
• насколько вырос уровень основных компетенций.

В состав кадрового резерва нужно принимать работников, у которых есть реальная перспектива повышения или их зона ответственности может быть расширена.

Как повысить эффективность кадрового резерва

Совет 1. У членов резервной группы необходимо развивать навыки лидера

Для этого понадобится модель идеального лидера. К примеру, у него должны быть развиты следующие компетенции:

• понимание бизнеса в целом и отличное знание всех отдельных процессов;
• умение принимать решения в неопределенных ситуациях, в изменяющихся условиях;
• умение делегировать полномочия;
• желание вкладывать силы и средства в развитие подчиненных.

Для развития нужных качеств лидера необходимо проводить тренинги, учить принятию верных решений и работать в условиях неопределенной ситуации. Резервистам будет полезно выбрать себе ментора.

Есть еще один способ развить необходимые навыки – следует общаться с представителями руководящего состава, которые обладают компетенциями, составляющими модель идеального лидера.

Совет 2. Следует организовать функциональные мастерские

Работники, как правило, не знают особенности работы всех подразделений компании. Функциональные мастерские создаются с целью ознакомления с деятельностью различных отделов (продаж, маркетинга, юридического, финансового и др.). Ответственными за организацию этих мастерских необходимо назначать самих резервистов. Они будут изучать нужную тему, рассказывать, какие задачи выполняет то или иное подразделение, как оно взаимодействует с другими, каковы его KPI. Это позволит вникнуть во все протекающие в компании процессы и получить представление о работе организации в целом.

Совет 3. Члены резервной группы должна принимать участие в реальных проектах, а не в выдуманных

Чтобы у кандидатов был стимул развиваться и добиваться высоких результатов, они должны участвовать в решении реальных задач. Им можно поручить разработать концепцию интернет-магазина, создать карту бизнес-процессов. Кроме того, сотрудники могут принимать участие в составлении списка необходимых компетенций для каждой должности, в формулировании основных принципов работы с клиентами.

Кандидат должен сам выбрать проект, с он которым будет работать, или предложить свой, обосновав его актуальность. Предусматривается также защита проекта перед высшим руководством. Компания в данном случае выигрывает, так как реализуются идеи еще до того, как будут в полной мере подготовлены специалисты.

Мнение эксперта

6 правил эффективной работы с кадровым резервом

Алла Бедненко ,

директор по персоналу и организационному развитию компании «Эконика», Москва

Правило 1. Предоставляйте необходимую информацию работникам

Сотрудникам необходимо предоставить сведения о возможностях профессионального роста в организации и необходимых составляющих для продвижения по карьерной лестнице. В нашей компании эта задача была решена следующим образом:

• мы разместили всю необходимую информацию о программе подготовки резерва кадров в специальном разделе на сайте, ознакомиться с ней могут все желающие;
• выпустили плакаты, содержащие информацию о возможностях карьерного роста в нашей компании, и разместили их в каждом магазине;
• опубликовали буклеты для новых сотрудников, в которых содержится информация о перспективах работы в организации; также она включена в программы вводного обучения.

Участники резервной группы имеют доступ к информации о появляющихся вакантных должностях и могут участвовать в конкурсах на их замещение.

Правило 2. Разрешайте работникам проявлять инициативу

Каждый сотрудник может стать членом кадрового резерва нашей организации. Для этого необходимо заполнить анкету на сайте. Заявки рассматриваются по мере их поступления, и результаты сообщаются претенденту тренинг-менеджером отдела обучения.

Правило 3. Разработайте систему оценки работников

В основном сотрудники принимаются в кадровый резерв по результатам их оценки, которая проводится один раз в полгода. В анкете кандидат должен указать, в каких направлениях он хотел бы развиваться. Если результаты оценки нас удовлетворяют, мы приглашаем человека на собеседование для выяснения, что мотивирует его на прохождение обучения и продвижение по карьерной лестнице.

Правило 4. Проводите индивидуальные занятия с сотрудниками из кадрового резерва

Мы составляем индивидуальные планы развития для каждого участника резервной группы, которые предполагают участие в тренингах, проводимых в учебном центре, занятия с наставником. Кроме того, мы предоставляем материалы, которые сотрудник должен изучить самостоятельно.

Индивидуальный план развития включает список необходимых для занятия желаемой должности умений, знаний и навыков. Также в нем отмечают уровень развития компетенций до начала обучения и после (как правило через полгода подготовки).

Ответственность за подготовку резервиста возлагаем на его непосредственного начальника. В его обязанности входит отслеживание реализации индивидуального плана, контроль выполнения заданий и посещения всех тренингов и семинаров. Когда программа развития завершается, мы оцениваем уровень подготовки сотрудника и по результатам оценки либо рекомендуем продолжить обучение, либо принимаем решение о том, что он может занять руководящую должность.

Были случаи, когда сотрудник в процессе подготовки понимал, что выполнить программу индивидуального плана ему не по силам. В конечном итоге он покидал команду резервистов.

Правило 5. Поддерживайте информацию о членах кадрового резерва

У нас заполняется таблица эффективности резерва кадров. В ней содержится следующая информация:

• Ф.И.О. каждого кандидата;
• уровень образования;
• дата трудоустройства в организацию;
• сведения о пройденном обучении и т. д.

Кроме того, мы отмечаем, в какой резерв попадает кандидат: долгосрочный или краткосрочный.

Краткосрочный включает резервистов, которые являются отличными профессионалами и способны занять руководящую должность, не проходя специальной подготовки и обучения.

Те, кто имеет потенциал, который необходимо раскрыть, включаются в долгосрочный резерв. Таким кандидатам необходимо пройти обучение.

По мере развития кадрового резерва мы вносим в таблицу изменения, чтобы информация была всегда актуальной, и мы могли воспользоваться ей при необходимости назначения одного из резервистов на вакантную руководящую должность.

Правило 6. Не допускайте саботажа программы кадрового резерва руководителями

В настоящее время не все вакантные места в нашей компании занимают резервисты. Тем не менее мы стремимся к этому. К примеру, руководители всех подразделений не имеют права назначать на какую-либо должность человека, не являющегося членом резервной группы. Если на должность руководителя хотят выдвинуть сотрудника, не входящего в резерв, то решение принимает отдел обучения после проведения его оценки.

Работа с кадровым резервом без ошибок

При планировании создания кадрового резерва учитывайте цели, которые ставит перед собой предприятие. Может случиться, что через несколько лет должность, на которую вы будете готовить сотрудников, сильно изменится. Поэтому рекомендуется составлять прогнозы, информацию для которых можно брать из данных аналитических исследований по отрасли, а также у конкурентов, прошедших данный этап развития бизнеса.

Существуют и другие риски при создании резерва кадров. Если кандидат долго входит в список резервистов, и его не назначают по причине того, что количество кандидатов избыточно или был дан неверный прогноз развития организации, то он может потерять интерес к дальнейшему обучению и росту. Кроме того, кандидат может «перерасти» предлагаемую должность. В таких ситуациях не исключено, что сотрудник может перейти работать в другую организацию, если увидит там больше перспектив для карьерного роста.

Информация об экспертах

Василина Соколова , заместитель директора по персоналу компании «ВсеИнструменты.ру», Ковров (Владимирская область). Сфера деятельности ООО «ВсеИнструменты.ру» – продажа инструментов, садовой, климатической и силовой техники, строительного оборудования, станков и пр. Численность персонала – 1200 чел. Годовой оборот – 7 млрд руб. (за 2015 г.). Количество розничных магазинов – 173.

Алла Бедненко , директор по персоналу и организационному развитию компании «Эконика», Москва. Сфера деятельности ООО «Эконика» – розничная торговля обувью и аксессуарами. Входит в группу компаний «Новард». Численность персонала – 1300 чел. Количество магазинов (каскетов) – более 160.

Определяющим моментом в работе кадровой службы является ориентированность на потребности предприятия, запросы и нужды руководства и сотрудников.

Кроме того, в процессе формирования внутреннего кадрового резерва персонал проходит оценку по определенным критериям, основными из них являются следующие:

Качество работы: работа выполняется без ошибок (встречаются лишь небольшие погрешности), практически без помощи руководителя, аккуратно и тщательно, не требует дополнительной проверки, в работе небольшое количество ошибок, аккуратность и точность, четкое выполнение инструкций, незначительная помощь руководителя, качество работы соответствует предъявляемым требованиям, допускаются ошибки, работа выполняется небрежно, требуется контроль со стороны руководителя, низкое качество работы, постоянные ошибки, требуется постоянный контроль;
- объем работы: энергичный работник, с легкостью выполняющий гораздо больший объем работы, чем запланировано, работник, быстро выполняющий большой объем работы, работник, стабильно работающий и выполняющий плановые показатели, работник, медленно работающий, требующий постоянного подталкивания, работник, медленно работающий, теряющий много времени впустую, не справляющийся с запланированным объемом работ;
- присутствие на работе (дисциплина): надежный человек, всегда вовремя приходит на работу и всегда на , надежный работник, редко (по уважительной причине) отсутствующий, предупреждающий заранее о своем отсутствии, работник ненадежный, непунктуальный, не предупреждающий о своем отсутствии, работник, часто отсутствующий или опаздывающий без предупреждения, ненадежный;
- степень лояльности к предприятию: работник, хорошо знающий предприятие и преданный ему, который на первое место ставит интересы организации, не допускающий негативных отзывов о предприятии ни в какой ситуации, позитивно отзывающийся о руководстве, коллегах, как на работе, так и за ее пределами, человек, который гордится своим предприятием, работник, позитивно воспринимающий предприятие, не допускающий неконструктивной критики, довольный своей работой, работник, в общем удовлетворенный своей работой на данном предприятии, избегающий публично выражать недовольство организацией, коллегами и начальником, работник, не ощущающий себя частью предприятия, иногда не сдерживающий негативные эмоции по отношению к предприятию, работник, негативно относящийся к предприятию, преследующий свои личные цели.

При работе с кадрами, тем более при формировании кадрового резерва, необходимо помнить следующее: наивысшую ценность представляет не тот, кто обладает уникальными знаниями, а тот, кто способен постоянно обучаться новому и применять свои знания на практике.

Кроме того, уникальные специалисты часто замыкают весь процесс на себе, и в случае, если им приходится покинуть предприятие, работа существенно осложняется. Поэтому нельзя строить работу в расчете на конкретного специалиста, иначе есть опасность стать его заложником.

Работа в данном направлении должна вестись систематически, целенаправленно и регулироваться положением о кадровом резерве предприятия. Данный документ может состоять из следующих разделов.

Общие положения. В этом разделе указывается, какие вопросы регулируются Положением о кадровом резерве, определяются основные направления работы с резервом кадров.

Затем приводятся разъяснения основных вопросов системы работы с резервом кадров, а именно:

Что такое резерв кадров;
- что такое система работы с резервом кадров;
- какие вопросы решает наличие резерва кадров;
- для чего необходимо планирование резерва кадров;
- каковы источники формирования резерва кадров.

Порядок формирования резерва кадров. Данный раздел определяет, каким образом и на основании какого подхода формируется резерв кадров на предприятии.

Организация работы с резервом кадров.

Регламентируются следующие вопросы:

Расчет резерва кадров;
- определение кандидатов в резерв кадров;
- оценка кандидатов в резерв кадров;
- анализ результатов оценки кандидатов в резерв кадров;
- формирование резерва кадров и утверждение списка резерва руководством предприятия;
- формирование программ подготовки резерва;
- реализация программ подготовки резерва;
- оценка резерва кадров: характеристика, отчеты о выполнении заданий, экспертная оценка;
- анализ результатов оценки резерва кадров;
- выводы: отрицательная оценка – исключение из резерва кадров, требуется дополнительная подготовка – планирование индивидуальной подготовки, положительная оценка – принятие решения о выдвижении на вышестоящую должность.

Кроме того, в данный документ могут включаться приложения, состоящие из образцов документов, необходимых для составления личного дела работника, включенного в резерв кадров, схемы функциональных связей в процессе организации работы с резервом, перечней обязанностей стажера и руководителя стажировки, иных необходимых документов.

Кадровый резерв службы

Так, в отдельных государственных органах объявляется конкурс на включение в кадровый резерв по конкретной должности, по итогам которого победитель конкурса включается в кадровый резерв по данной должности.

В других государственных органах практикуется включение в кадровый резерв претендентов, участвовавших в конкурсах на замещение вакантных должностей, но не победивших в конкурсе (по решению конкурсной комиссии). При этом гражданин в одних госорганах может включаться в кадровый резерв без указания должности, на которую сформирован резерв, в других включение победителя конкурса в кадровый резерв осуществляется по категориям должностей. Во многих государственных органах кадровый резерв не формируется.

В период 2008-2009 гг. во всех субъектах РФ и большинстве субъектов РФ сформированы резервы управленческих кадров. Ввиду отсутствия федерального правового регулирования порядка формирования таких резервов каждый субъект РФ устанавливает свой порядок отбора и требования к кандидатам в резерв управленческих кадров в соответствии с рекомендациями, разработанными во всех федеральных округах.

В частности, в ряде субъектах РФ отбор лиц в резерв управленческих кадров включает в себя:

Выдвижение кандидатур руководителями государственных органов и органов муниципальных образований, ректорами вузов, руководителями негосударственных предприятий и учреждений, . Также предусмотрено самовыдвижение гражданами Российской Федерации своих кандидатур;
- анализ анкет выдвиженцев на соответствие формальным критериям отбора.

Тестирование всех кандидатов в соответствии с утвержденными критериями отбора:

1) личностно-деловые качества (лидерские качества, способность и желание работать в команде, социальная зрелость, активная жизненная позиция, стремление к самосовершенствованию, следование законам, нормам морали, требованиям руководства);
2) интеллектуальные показатели (способность к планированию, способность видеть ситуацию и прогнозировать развитие событий на ближайшую перспективу; предвидение последствий принимаемых решений, обоснованность принимаемых решений; наличие интуиции, позволяющей успешно решать задачи, не поддающиеся формализации);
3) специальные показатели (стрессоустойчивость, профессиональная целеустремленность, т.е. способность доводить дело до успешного результата);
принятие решения опросным путем о включении в резерв управленческих кадров по кандидатам, преодолевшим установленный порог балльных показателей тестирования. На очное заседание отборочной комиссии выносятся те кандидатуры, по которым членами отборочной комиссии в протоколе выражены отдельные мнения, а также кандидатуры, не включенные в протокол, но по которым поступили обращения о несогласии с результатами выводов экспертов;
после подписания протокола всеми членами комиссии данные на кандидатов передаются в администрацию субъекта РФ для проверки анкетных данных кандидатов;
4)cписки резерва управленческих кадров размещаются на специализированном сайте в открытом доступе. Кроме списков на сайте размещены соответствующие нормативные документы, порядок формирования резерва, перечень должностей, по которым формируется резерв, утвержденные формы анкет и рекомендаций для кандидатов, программа подготовки резерва и другая необходимая информация, новостная лента.

Формирование резерва управленческих кадров первоначально осуществлялось не на конкретные должности, а по отдельным направлениям: организационная работа, реальный сектор экономики, социальный сектор, финансово-экономический сектор. Такой принцип формирования резерва управленческих кадров дает возможность ротации внутри резерва. Финансирование расходов на тестирование кандидатов в резерв и обучение участников резерва в отдельных субъектах РФ осуществляется на долевых условиях в следующих пропорциях: на тестирование по 50% бюджетных средств и средств самого кандидата; на обучение: 10% - бюджетных средств, и 90% - средства слушателя.

Формирование кадрового резерва, наряду с конкурсными процедурами поступления на гражданскую службу, обеспечивает реализацию граждан Российской Федерации на равный доступ к государственной службе, а также право гражданских служащих на должностной рост.

Формирование кадрового резерва и его эффективное использование - актуальное направление кадровой политики, реализуемое в целях повышения профессионализма кадрового состава государственной гражданской службы.

Кадровый резерв - важный механизм, благодаря которому осуществляется карьерный рост государственных служащих многих демократически развитых европейских стран, а также США, Канады, Японии. Работа по формированию кадрового резерва в республиках Казахстан и Беларусь осуществляется на основе специальных нормативных актов.

Кадровый резерв является как механизмом профессионально-должностного роста работников, так и демократическим институтом, посредством которого в результате конкурсного отбора на государственную службу отбираются наиболее профессионально подготовленные и успешные представители , коммерческого сектора, депутатского корпуса и профессионального чиновничества.

В соответствии с практикой регулирования вопросов формирования и использования кадрового резерва, сложившейся в государственных органах, можно выделить следующие наиболее общие тенденции.

Формирование кадрового резерва осуществляется с учетом состава кадров гражданской службы и "банка вакансий" соответствующих должностей гражданской службы.

Отбор кандидатов для зачисления в кадровый резерв производится с учетом оценки результатов профессиональной служебной деятельности, личных и деловых качеств государственных служащих. При отборе кандидатов на зачисление в кадровый резерв учитываются: возраст работника; соответствие имеющегося у работника необходимого образования; наличие опыта работы; знание нормативных правовых актов в области государственного управления и по направлению деятельности; состояние здоровья. В ряде нормативных правовых актов для кандидатов в резерв устанавливаются возрастные ограничения. Например, ограничение по возрасту - до 45 лет - установлено Положением о порядке формирования и подготовки резерва руководящих кадров в органах государственной власти Республики Саха (Якутия). В кадровый резерв включаются работники, аттестованные к выдвижению на вышестоящие должности. Количество работников, включаемых в кадровый резерв для выдвижения на соответствующую должность, не ограничивается.

Согласно комментируемой статье на государственной гражданской службе установлена структура кадрового резерва, включающая в себя два уровня - федеральный и субъектов Российской Федерации.

На федеральном уровне формируются кадровый резерв в федеральном государственном органе, а также федеральный кадровый резерв. В свою очередь, в каждом государственном органе субъекта Российской Федерации представителем нанимателя формируется кадровый резерв государственного органа субъекта РФ. Кадровый резерв субъекта Федерации состоит из кадровых резервов государственных органов субъектов РФ.

Формирование кадрового резерва осуществляется в целях своевременного замещения вакантных должностей федеральной гражданской службы лицами, включенными в кадровый резерв, как в порядке должностного роста, так и для замещения должностей гражданской службы в случаях, предусмотренных законодательством Российской Федерации.

Исходя из Сводного реестра государственных гражданских служащих Российской Федерации и поступивших заявлений гражданских служащих и граждан формируются на конкурсной основе для замещения должностей гражданской службы кадровый резерв государственного органа, а также федеральный кадровый резерв и кадровый резерв соответствующего субъекта Российской Федерации.

В кадровом резерве федерального государственного органа могут состоять лица, изъявившие желание и успешно прошедшие конкурс на включение в кадровый резерв для замещения соответствующей должности гражданской службы, в том числе поступающие на федеральную гражданскую службу впервые.

Включение гражданского служащего () в кадровый резерв федерального государственного органа для замещения должности гражданской службы осуществляется по результатам конкурса. Однако положения, содержащиеся в ст. 22 комментируемого закона, не отражают специфику кадрового резерва, связанную с необходимостью дополнительной профессиональной подготовки участников кадрового резерва для занятия соответствующих должностей. Такая "профессиональная неопытность" не должна препятствовать включению в кадровый резерв наиболее перспективных работников.

Кадровый резерв решает различные задачи, такие как обеспечение должностного роста и сохранение кадрового состава действующих служащих, соответствующих установленным квалификационным требованиям, привлечение на службу граждан из других сфер деятельности.

Срок нахождения гражданского служащего (гражданина) в кадровом резерве государственного органа определяется представителем нанимателя. В ряде государственных органов он составляет от 1 года до 5 лет.

В случаях невозможности исполнения гражданским служащим служебных обязанностей по состоянию здоровья, а также в связи с , ликвидацией государственных органов, сокращением в них должностей гражданской службы, гражданский служащий, соответствующий квалификационным требованиям, должен иметь приоритетное право на замещение вакантной должности гражданской службы перед теми, кто состоит в кадровом резерве.

Опыт изучения работы с кадровым резервом в государственных органах показывает, что под одну должность иногда подбирают не одного, а двух-трех кандидатов из числа гражданских служащих или граждан, участвовавших в конкурсе, поскольку использование только одного резервиста для каждой должности значительно ограничивает кадровую самостоятельность руководителя. Включение в кадровый резерв не на конкретную должность, а на должности в пределах соответствующей группы должностей гражданской службы не предусмотрено законодательством о гражданской службе.

В этой связи может быть полезен опыт регулирования данного вопроса у наших зарубежных соседей. Так, в положении о кадровом резерве государственной службы Республики Казахстан (утверждено Указом Президента Республики Казахстан N 1243) введено понятие "соответствующая должность". В документе установлено, что такой должностью для резервиста является должность в категории, к которой он отнесен. При этом гражданский служащий (гражданин), состоящий в кадровом резерве, должен соответствовать квалификационным требованиям и обладать необходимыми личностными и деловыми качествами, необходимыми для эффективного исполнения служебных обязанностей.

Участие в формировании кадрового резерва принимают аттестационные комиссии. Так, согласно п. 1 ч. 16 ст. 48 комментируемого Федерального закона по итогам аттестации представитель нанимателя принимает решение о включении гражданского служащего в кадровый резерв государственного органа после проведения конкурса. В ряде субъектов РФ пошли по пути использования решения аттестационной комиссии как основания для издания правового акта о включении гражданского служащего в кадровый резерв. Между тем, согласно п. 1 ч. 16 ст. 48, включение гражданского служащего в кадровый резерв для замещения вышестоящей должности гражданской службы осуществляется в установленном порядке, т.е. по результатам конкурса, а решение руководителя, касающееся данного вопроса, носит лишь рекомендательный характер. Следовательно, нормы ряда правовых актов субъектов РФ, которые закрепляют право представителя нанимателя (руководителя государственного органа) включать в кадровый резерв гражданского служащего на основе решения аттестационной комиссии, являются неправомерными.

Не может быть поддержана имеющаяся практика, когда при наличии вакантной должности в государственном органе проводится конкурс на включение в кадровый резерв на данную должность, а победитель конкурса через непродолжительное время после включения в резерв назначается на вакантную должность. По смыслу ст. 22 комментируемого закона при наличии вакантной должности гражданской службы в государственном органе необходимо проводить конкурс на замещение этой должности, а не конкурс на включение в кадровый резерв для последующего замещения данной должности из резерва.

В соответствии с Методикой проведения конкурса на замещение вакантной должности государственной гражданской службы в Минздравсоцразвития России (утверждена Приказом N 695) решение конкурсной комиссии является, в том числе основанием для включения претендента в кадровый резерв. Это противоречит требованиям ч. 7 ст. 22 Федерального закона, согласно которой конкурсная комиссия образуется для проведения конкурса на замещение вакантной должности, и п. 21 Положения, утвержденного Указом Президента РФ N 112, предусматривающего, что решение конкурсной комиссии может являться основанием либо для назначения претендента на вакантную должность гражданской службы, либо отказа в таком назначении.

Зачисление в кадровый резерв по результатам рассмотрения вопросов о замещении вакантных должностей в государственных органах по итогам конкурса на замещение вакантной должности носит массовый характер, при этом в ряде случаев победитель конкурса не определяется и вакантная должность остается незамещенной. В последующем в нарушение требований части 7 статьи 64 Федерального закона из сформированного таким образом кадрового резерва осуществляется назначение на различные должности без проведения конкурса как из резерва, сформированного на конкурсной основе, в то время как конкурс в кадровый резерв не объявлялся и не проводился.

В соответствии с ч. 4 комментируемой ст. 64 включение гражданского служащего (гражданина) в кадровый резерв государственного органа для замещения должности гражданской службы осуществляется по результатам конкурса в порядке, предусмотренном ст. 22. Это означает, что для зачисления в кадровый резерв государственного органа должен быть объявлен отдельный конкурс на включение в кадровый резерв (по конкретной должности гражданской службы). При этом такой конкурс проводится в порядке и на условиях, предусмотренных ст. 22 комментируемого закона и Указом Президента РФ N 112 "О конкурсе на замещение вакантной должности государственной гражданской службы Российской Федерации".

Если такой конкурс не объявлялся и не проводился, гражданского служащего включили в кадровый резерв по результатам конкурса на замещение вакантной должности гражданской службы с нарушением порядка, установленного законодательством. Таким образом, назначение гражданского служащего из кадрового резерва, сформированного с нарушением требований комментируемой ст. 64, будет неправомерным.

Перечень документов, необходимых для участия гражданских служащих (граждан) в конкурсе для включения в кадровый резерв федерального государственного органа, а также порядок публикации объявлений о приеме этих документов и проведении конкурса устанавливается Положением о конкурсе на замещение вакантной должности государственной гражданской службы Российской Федерации (утверждено Указом Президента Российской Федерации N 112).

При этом гражданский служащий (гражданин), изъявивший желание участвовать в конкурсе на включение в кадровый резерв, не допускается к участию в конкурсе в связи с его несоответствием квалификационным требованиям к должности гражданской службы, на замещение которой он претендует, а также в связи с ограничениями, установленными федеральным законодательством для поступления на гражданскую службу и ее прохождения.

В ходе проведения конкурса для включения гражданского служащего (гражданина) в кадровый резерв государственного органа изучению и оценке подлежат следующие вопросы: уровень и характер профессиональных знаний, навыков и умений, которыми обладает гражданский служащий (гражданин); качество исполнения служебных обязанностей в соответствии с должностным регламентом, задачами и функциями структурного подразделения государственного органа и функциональными особенностями замещаемой в нем должности гражданской службы (для гражданских служащих); умение принимать эффективные управленческие и иные решения (для гражданских служащих категории "руководители"), умение подготавливать качественные проекты управленческих и иных решений (для других категорий гражданских служащих), а также осуществлять контроль за их исполнением (участвовать в контроле или обеспечивать его проведение); участие в работе по подготовке проектов нормативных правовых актов и (или) проектов управленческих и иных решений, а также результаты их исполнения; качество работы по оказанию (представлению) государственных услуг гражданам и организациям в соответствии с должностным регламентом гражданского служащего.

По результатам проведения конкурса для включения гражданского служащего (гражданина) в кадровый резерв конкурсной комиссией может приниматься одно из следующих решений:

А) рекомендовать руководителю государственного органа включить гражданского служащего в кадровый резерв для замещения вакантной должности гражданской службы в порядке должностного роста;
б) отказать гражданскому служащему во включении его в кадровый резерв для замещения вакантной должности гражданской службы в порядке должностного роста (с указанием причин);
в) рекомендовать руководителю государственного органа включить соответствующего гражданина в кадровый резерв для замещения вакантной должности гражданской службы;
г) отказать соответствующему гражданину во включении его в кадровый резерв для замещения вакантной должности гражданской службы (с указанием причин).

Решение конкурсной комиссии государственного органа является основанием для включения представителем нанимателя гражданского служащего (гражданина) в кадровый резерв государственного органа для замещения вакантной должности гражданской службы либо отказа в таком включении. Включение гражданского служащего (гражданина) в кадровый резерв государственного органа осуществляется правовым актом государственного органа.

Список кадрового резерва федерального государственного органа составляется с разбивкой по категориям и группам должностей гражданской службы; специализациям должностей гражданской службы и конкретным должностям гражданской службы, согласно соответствующим реестрам (перечням) должностей гражданской службы.

К сведениям о гражданских служащих (гражданах), включенных в установленном порядке в кадровый резерв государственного органа, могут относиться:

Фамилия, имя, отчество;
- год, число и месяц рождения;
- образование;
- замещаемая должность гражданской службы;
- для гражданина - замещаемая должность и наименование организации;
классный чин (квалификационный разряд), воинское, специальное звание, дипломатический ранг (дата и номер акта о присвоении); стаж гражданской службы (работы по специальности) и т.д.

При формировании кадрового резерва представитель нанимателя вправе подвергать обработке (в том числе автоматизированной) персональные данные "резервистов".

Порядок замещения должностей гражданской службы, установленный законодателем, предполагает соблюдение права гражданского служащего (гражданина) на добровольное замещение вакантной должности. При отказе гражданского служащего (гражданина), состоящего в кадровом резерве федерального государственного органа (федерального кадрового резерва), от предложенной должности гражданской службы вакантная должность замещается по конкурсу.

Решение об исключении работников из кадрового резерва принимается руководителем федерального государственного органа, в компетенцию которого входит назначение на должность или освобождение от должности гражданской службы соответствующих гражданских служащих (граждан).

Исходя из практики исключение из кадрового резерва государственного органа осуществляется в случае:

А) назначения на должность гражданской службы в порядке должностного роста или служебного перевода;
б) снижения показателей эффективности и результативности профессиональной служебной деятельности, подтвержденного аттестационной комиссией (по основаниям, изложенным в п. 2 и 3 ч. 16 ст. 48);
в) совершения дисциплинарного проступка, за которое к гражданскому служащему применено ;
г) отказа от предложения по замещению вышестоящей вакантной должности гражданской службы;
д) мотивированной личной просьбы;
е) по состоянию здоровья;
ж) с гражданской службы;
з) иных случаях, предусмотренных законодательством РФ.

Гражданский служащий, включенный в кадровый резерв федерального государственного органа в порядке, предусмотренном частью 10 статьи 58 в связи с освобождением его от замещаемой должности гражданской службы в порядке дисциплинарного взыскания, исключается из кадрового резерва федерального государственного органа и в случае принятия решения конкурсной комиссией об отказе ему в праве на замещение вакантной должности гражданской службы. При этом увольнение его с гражданской службы осуществляется по тем же основаниям, по которым он был освобожден от должности. В этом случае освобождение от замещаемой должности гражданской службы следует рассматривать как отложенную санкцию.

На основе федерального кадрового резерва, кадрового резерва субъектов РФ, кадрового резерва федеральных государственных органов и кадрового резерва государственных органов субъектов РФ формируется Сводный кадровый резерв РФ для замещения вакантных должностей государственной гражданской службы РФ.

Сводный кадровый резерв РФ наряду с резервом управленческих кадров, находящихся под патронажем президента РФ, должен стать тем основным источником для замещения должностей государственной гражданской службы категории "руководители", "помощники (советники)", назначение на которые и освобождение от которых осуществляется Президентом РФ или Правительством РФ.

В целях повышения эффективности работы с кадровым резервом осуществляется профессиональная подготовка, повышение квалификации и стажировка включенных в него гражданских служащих и граждан.

Включение гражданского служащего в кадровый резерв на конкурсной основе для замещения вышестоящей должности является одним из оснований для направления гражданского служащего на профессиональную переподготовку, повышение квалификации или стажировку.

В свою очередь, прохождение гражданским служащим профессиональной переподготовки, повышения квалификации или стажировки может рассматриваться конкурсной комиссией как преимущественное основание для вынесения решения по результатам конкурса о включении гражданского служащего в кадровый резерв государственного органа.

Стажировка как форма практической подготовки кадрового резерва проводится непосредственно в государственных органах, а также иных организациях в целях формирования и закрепления на практике профессиональных знаний, навыков и умений, полученных в результате теоретической и практической подготовки.

В работе с кадровым резервом повышается роль кадровых служб. Кадровые службы государственных органов ведут работу по учету и накоплению данных о кадровом резерве государственного органа, составе и движении кадрового резерва. Профессиональная переподготовка, повышение квалификации или стажировка гражданских служащих, включенных в кадровый резерв, осуществляется в соответствии с государственным заказом на профессиональную переподготовку, повышение квалификации и стажировку гражданских служащих на очередной год. Кроме того, кадровой службой государственного органа с участием гражданского служащего составляется индивидуальный план подготовки гражданского служащего, включенного в кадровый резерв, который утверждается руководителем государственного органа, не позднее чем через месяц после включения его в кадровый резерв государственного органа. Сведения о включении государственного служащего в кадровый резерв вносятся кадровой службой в личное дело гражданского служащего и иные документы, подтверждающие его служебную деятельность.

В последнее время все чаще предлагается изменить структуру кадрового резерва. Это связано с тем, что кадровый резерв является одним из инструментов, обеспечивающих должностной рост гражданских служащих. Поэтому возникает необходимость в исключении из закона положений, которые являются основаниями для формирования кадрового резерва не в порядке должностного роста (ч. 1 ст. 39 - приостановление действия служебного контракта по обстоятельствам, не зависящим от воли сторон) и ч. 10 ст. 58 - освобождение от должности в связи с дисциплинарным взысканием). При этом включение в кадровый резерв, формируемый исключительно в целях обеспечения должностного роста гражданских служащих и замещения вакантных должностей гражданами, не должно возлагать на гражданских служащих (граждан) прав и обязанностей, а решение о возможном назначение указанных лиц из кадрового резерва на вакантные должности может быть в полной мере отнесено к компетенции представителя нанимателя.

Кадровый резерв предлагается формировать из числа гражданских служащих (граждан), прошедших конкурс на включение в кадровый резерв, а также по результатам аттестации гражданских служащих (без проведения конкурсных процедур) и по итогам конкурса на замещение вакантной должности при принятии конкурсной комиссией решения о возможности включения в кадровый резерв гражданского служащего (гражданина), не ставшего победителем конкурса на замещение вакантной должности.

В целях повышения эффективности использования кадрового резерва государственного органа предлагается, что конкурс на включение в кадровый резерв проводится для замещения должностей федеральной гражданской службы соответствующей группы должностей, а не конкретной должности, как это вытекает из действующей редакции статьи 64 Федерального закона. В этой связи в ходе конкурса будет оцениваться профессиональный уровень кандидата с учетом соответствия квалификационным требованиям к соответствующей группе должностей. Данный подход обеспечивает представителю нанимателя возможность оперативно замещать вакантные должности в государственном органе через назначение федерального гражданского служащего (гражданина) на должности федеральной гражданской службы в рамках соответствующей группы должностей.

Из части 1 ст. 39 Федерального закона предлагается исключить норму о включении в кадровый резерв гражданских служащих, служебный контракт с которыми приостановлен по обстоятельствам, не зависящим от воли сторон. Результаты мониторинга реализации Федерального закона подтверждают то, что указанные положения на практике не применяются. Кроме того, согласно ч. 4 данной статьи, если в течение трех месяцев после прекращения обстоятельств (призыв на военную службу или направление на заменяющую ее альтернативную службу; избрание или назначение на выборную должность; наступление чрезвычайных обстоятельств) гражданский служащий не назначен на должность гражданской службы, то служебный контракт с ним прекращается, а гражданский служащий увольняется.

Никакой обязанности представителя нанимателя предложить служащему соответствующую должность Федеральным законом не предусмотрено. В этой связи не совсем понятен статус гражданского служащего в период ожидания должности. Если исходить из того, что он продолжает состоять на гражданской службе, то он должен соблюдать все ограничения, запреты и требования к служебному поведению, предусмотренные для гражданских служащих. Также неясен статус указанных лиц, в частности одновременно проходящих гражданскую службу и военную службу по призыву в период нахождения в кадровом резерве.

Следует отметить, что действующие Правила ведения и хранения , изготовления бланков трудовой книжки и обеспечения ими , утвержденные постановлением Правительства Российской Федерации N 225, не предусматривают внесение в трудовую книжку сведений о включении в кадровый резерв. Принимая во внимание концепцию кадрового резерва, формируемого исключительно в целях должностного роста гражданских служащих и замещения вакантных должностей гражданами, предлагается исключение из части 1 статьи 3 положений, в соответствии с которыми нахождение в кадровом резерве считается гражданской службой.

Исключение из части 1 статьи 3 нормы, предусматривающей нахождение в кадровом резерве гражданской службой, позволяет преодолеть правовую неопределенность в статусе лиц, включенных в кадровый резерв. Так, фактически нахождение в кадровом резерве не может считаться гражданской службой и не должно распространять на лиц, включенных в кадровый резерв, дополнительных прав и обязанностей.

Формирование кадрового резерва

Данная тенденция диктует свои правила: принципы работы с персоналом необходимо пересматривать. Материальная мотивация сотрудников уже не является основным аргументом для удержания профессионалов. Настоящий «кадровый голод» менеджеров среднего звена, увольнения ключевых сотрудников из-за невозможности роста и снижения интереса к работе, потеря мотивации рядовыми сотрудниками - таковы реалии. Выход есть: своевременно реагировать на изменения внешней и внутренней среды, формируя кадровый резерв. Конечно, кадровый резерв - не панацея от всех бед, но со многими проблемами в этот инструмент поможет справиться.

Что такое кадровый резерв и какие задачи он может решить?

Кадровый резерв - это группа работников, потенциально способных к руководящей деятельности, отвечающих требованиям, предъявляемым должностью, подвергшихся отбору и прошедших целевую квалификационную подготовку.

Создание группы резерва обеспечит преемственность в управлении, повысит уровень готовности сотрудников к изменениям в организации, их мотивацию и лояльность, что приведет к снижению уровня текучести кадров и общей кадровой стабилизации. Наличие кадрового резерва позволяет значительно сэкономить финансовые и временные ресурсы при подборе, обучении и адаптации ключевых сотрудников, что также немаловажно.

С чего начать?

Работа по формированию кадрового резерва требует планомерной и системной подготовки. Вначале необходимо провести анализ существующих проблемных зон в управлении персоналом. Самыми распространенными методами являются анализ текучести кадров и социально-психологические исследования в компании. На основании детальной проработки кадрово-учетной документации можно определить не только уровень текучести персонала в компании в целом, но и проблемные должности, цикличность увольнений, социально-психологический портрет увольняющегося сотрудника, что позволит проанализировать причины сложившейся ситуации и наметить приоритетные задачи.

Социально-психологические исследования, анкетирование персонала по определенным направлениям позволят проанализировать сложившуюся ситуацию как в компании в целом, так и в конкретных ее подразделениях, определить уровень лояльности и , удовлетворенности трудом, проанализировать особенности коммуникации внутри компании и понять основные причины недовольства персонала.

Полезным может оказаться приглашение внешних экспертов в данной области - это позволит взглянуть на многие актуальные проблемы со стороны или изменить стратегию кадровой работы. Детальный и качественный анализ проблемных зон в управлении персоналом позволит определить модель создания кадрового резерва, которая отвечала бы приоритетным задачам компании на данный момент.

Существует несколько моделей формирования кадрового резерва:

1. Составление прогноза предполагаемых изменений в организационно-штатной структуре. Формирование резерва происходит в соответствии с потребностью в замещении вакантных должностей на определенный период времени. Чаще период планирования составляет1–3 года.
2. Определение ключевых должностей в компании и формирование резерва для всех руководящих должностей вне зависимости от того, планируется ли замена занимающих их сотрудников.

Выбор варианта осуществляется с опорой на приоритетные задачи, а также финансовые и временные ресурсы. Первый вариант является менее затратным и более оперативным по срокам реализации, второй вариант - более надежным и целостным. При этом выбор второго варианта не исключает составления прогноза возможных изменений - эта процедура может быть включена как этап в процесс создания кадрового резерва.

Вариантов формирования кадрового резерва несколько, а принципы работы с кадровым резервом остаются общими:

Гласность. Информация для сотрудников, включенных в кадровый резерв, для потенциальных кандидатов, а также о замещаемых должностях и предполагаемых позициях должна быть открытой. Только в этом случае удастся создать систему, которая будет работать на повышение мотивации и лояльности сотрудников к компании.
- - один из основополагающих принципов формирования кадрового резерва. Этот принцип подразумевает наличие как минимум двух, а лучше трех кандидатов на одну руководящую позицию.
- Активность. Для успешного формирования кадрового резерва все заинтересованные и задействованные в процессе лица должны быть активными и инициативными. В большей степени это касается линейных менеджеров, которые несут ответственность за выдвижение кандидатов в кадровый резерв.

После определения пути и принципов формирования кадрового резерва необходимо разработать перечень резервируемых должностей и критерии отбора сотрудников для резерва. Компания может сама определить, по каким критериям осуществлять отбор резервистов. Критерии могут быть едиными для всех включенных в кадровый резерв должностей, а могут дополняться в зависимости от резервируемой должности.

До начала формирования кадрового резерва разрабатывается список базовых должностей для каждой резервируемой вакансии. Соответствие кандидата требованиям базовой должности может являться отдельным критерием отбора. Также необходимо сразу определить максимальное число включаемых в резерв кандидатов на каждую резервируемую вакансию.

Критерии отбора в кадровый резерв могут быть следующими.

Возраст. Рекомендуемый возраст сотрудников, рассматриваемых в качестве кандидатов на руководящую должность среднего звена, - 25–35 лет. Это обусловлено уровнем профессионального, жизненного опыта, наличием высшего образования. Отмечают, что именно в данном возрасте сотрудник начинает задумываться не просто о профессиональном становлении, а о личной самореализации, долгосрочных карьерных планах. Таким образом, зачисление в кадровый резерв может стать стимулом к профессиональному развитию и повысить мотивацию на работу. В резерв руководителей высшего звена не рекомендуется включать сотрудников старше 45 лет.
- Образование. Данный критерий характеризует возможный уровень и специфику образования кандидата. Рекомендуемый уровень образования на руководящую позицию среднего звена - высшее, желательно профессиональное. В качестве резервистов на позиции топ-менеджеров организации лучше рассматривать сотрудников, имеющих высшее образование в сфере управления, экономики и финансов.
- Опыт работы в компании на базовой должности. Многие компании предпочитают включать в кадровый резерв только кандидатов, получивших профессиональный опыт в данной организации. Другие отдают предпочтение профессионалам, а где опыт был получен - не важно. Данный критерий отражает основные принципы организации и должен соответствовать принятым в компании нормам.
- Результаты профессиональной деятельности. Кандидат на включение в кадровый резерв должен успешно выполнять свои обязанности на занимаемой должности, показывать стабильные профессиональные результаты, иначе его зачисление в резерв будет носить формальный характер, и демонизировать других сотрудников.
- Стремление кандидата к самосовершенствованию, развитию своей карьеры - самый важный критерий отбора. Отсутствие желания и профессиональная ограниченность могут стать главными препятствиями для включения в кадровый резерв, несмотря на полное соответствие кандидата требованиям резервируемой должности по другим критериям.

Список не ограничивается перечисленными критериями. Каждая организация может его дополнять или сокращать в соответствии с задачами, решаемыми с помощью кадрового резерва, и устоявшихся норм корпоративной культуры. Если критерии отбора определены, списки резервируемых и базовых должностей составлены, то нужно определить порядок формирования кадрового резерва.

Процесс формирования кадрового резерва

Шаг 1. Выдвижение кандидатов на основании критериев и принципов формирования. Ответственными за выдвижение кандидатов являются их непосредственные руководители, сотрудники службы персонала также могут участвовать в этом процессе. Лучший вариант - когда за выдвижение сотрудников в кадровый резерв несет ответственность линейный менеджер, т. к. именно он может наиболее адекватно оценить потенциал сотрудника.
Шаг 2. Формирование общих списков кандидатов для кадрового резерва. Списки формируются сотрудниками службы персонала на основании представлений линейных менеджеров.
Шаг 3. Психодиагностические мероприятия с целью определения потенциальных возможностей кандидатов для резерва, лидерских качеств, психологических, индивидуальных особенностей, уровня мотивации и лояльности, а также истинного отношения к зачислению в кадровый резерв. Для этой цели могут применяться различные методы. Самыми эффективными являются интервью и оценочные деловые игры, а самым экономичным по времени и сомнительным по результатам - психологическое тестирование. По итогам данных мероприятий составляются личностно-психологические характеристики, рекомендации и прогнозы. Данный этап предполагает искусственный (по результатам психодиагностических мероприятий и испытаний) и естественный отсев, когда кандидат по каким-либо причинам сам отказывается от зачисления в кадровый резерв.
Шаг 4. Формирование итоговых (или уточненных) списков сотрудников, зачисленных в кадровый резерв, с точным указанием резервируемой должности.
Шаг 5. Утверждение списков приказом генерального директора компании. Конечно, процесс формирования кадрового резерва может видоизменяться. Количество этапов может варьироваться в связи с выбранной моделью создания резерва конкретной компании.

После определения и утверждения процесса формирования необходимо продумать основные принципы и систему работы с кадровым резервом.

Основные задачи, решаемые в процессе подготовки резервистов

1. Развитие необходимых качеств для работы на резервируемой должности.
2. Получение необходимых знаний, умений и навыков, необходимых для выполнения предполагаемых функций.
3. Получение практического опыта применения знаний, умений, навыков в реальных условиях (замещение руководителя во время отпуска, стажировка).
4. Укрепление положительного имиджа резервистов.
5. Повышение статуса резервистов в компании.

Для реализации этих целей разрабатывается программа индивидуального развития сотрудника, которая может включать повышение квалификации, получение второго высшего образования и МВА, прохождение тренингов, стажировку. В компании создается программа обучения, реализуемая внутренними или внешними силами. Основными принципами обучения являются индивидуальность и практическая значимость, т. е. программа обучения должна учитывать результаты психодиагностических мероприятий и испытаний, специфику резервируемой должности, стаж и опыт работы каждого из сотрудников, их потребности и пожелания в плане профессионального роста.

Особое внимание следует уделить вопросу продолжительности обучения и развития сотрудника до перевода на резервируемую должность. Этот срок может быть регламентирован внутренними нормативными документами и зависеть от должности или рекомендаций относительно каждого отдельного сотрудника. При этом иногда возникают такие ситуации, когда обозначенный срок подходит к концу, а должности нет либо сотрудник не готов ее занять. В первом случае можно ввести позицию заместителя и при успешной подготовке назначить резервиста на эту должность. У сотрудника будет возможность показать себя «в деле», а у компании - время и возможность оценить дальнейшие перспективы, иначе существует риск ухода подготовленного специалиста из компании и безвозвратной потери вложенных в его обучение средств. Во втором случае можно проинформировать сотрудника о результатах подготовки и зонах развития и определить новые сроки. В любом случае следует соблюдать принцип открытости и конкуренции.

В заключение хочется отметить следующее: достижение компании (получение прибыли, занятие ведущих позиций на рынке) невозможно без наращивания компании, одним из которых является персонал. Без команды высокопрофессиональных специалистов и топ-менеджеров достижение стратегических целей превратится в несбыточную мечту. Кадровый резерв позволит достичь всех намеченных целей в кратчайшие сроки.

Управление кадровым резервом

Существует два основных методологических подхода к обеспечению компании кадрами за счет внутренних резервов:

Собственно управление кадровым резервом;
- создание фонда талантов (talent pool).

Оба этих подхода направлены на то, чтобы, с одной стороны, минимизировать потери, связанные с уходом ключевых сотрудников; с другой стороны – максимально эффективно использовать внутренние кадровые ресурсы компании; с третьей стороны – управлять мотивацией перспективных сотрудников за счет целенаправленной работы по их профессиональному развитию и обеспечению карьерного роста.

При выстроенной системе работы с персоналом и кадровый резерв, и фонд талантов могут служить регулярными источниками набора персонала. Оценивать эффективность использования данных инструментов позволяет отчет Эффективность затрат на привлечение.

Управление кадровым резервом

Концепция управления кадровым резервом предполагает выдвижение «резервиста» в качестве потенциального кандидата на одну или несколько должностей и управление его подготовкой для того, чтобы в случае возникновения вакансии по данной должности сотрудник из резерва мог быть автоматически выдвинут на данную позицию.

Для решения этих задач в 1С: Зарплата и управление персоналом 8 КОРП предусмотрены следующие возможности:

Профилирование должности и описание ее через соответствующие компетенции;
- создание резерва на ключевую позицию и описание требований к кандидатам в резерв;
- оценка кандидатов с сопоставлением совокупности качеств кандидата и тех требований, которые необходимы для резервируемой должности;
- присвоение кандидату статуса «резервиста» с закреплением его за конкретной должностью или несколькими должностями, на которые он может рассматриваться;
- формирование состава резерва из сотрудников компании, кандидатов, других физических лиц (например, сотрудников компаний-конкурентов);
- сравнение кандидатов на одну должность и выбор наиболее соответствующего для работы на резервируемой должности;
- проведение анализа кадровых перестановок «что если» на основе данных кадрового резерва.

Используя 1С: Зарплата и управление персоналом 8 КОРП., сотрудник службы персонала может:

Завести позицию, для которой необходимо обеспечить кадровый резерв;
- описать компетенции, которые необходимы для соответствия резервиста данной позиции (компетенции могут отличаться от тех, которые требуются для данной должности в текущем режиме);
- описать формальные требования резервистам (пол, возраст, стаж работы в компании и т.п.).

На основании этих требований и данных, имеющихся в базе данных по сотрудникам компании, информационная система автоматически предлагает список сотрудников, наиболее соответствующих для выдвижения в кадровый резерв для данной позиции.

1С: Зарплата и управление персоналом 8 КОРП позволяет подбирать в резерв не только сотрудников, занимающих штатные позиции в компании, но и кандидатов извне, с которыми компания ведет работу и по которым в базе данных компании присутствует необходимая информация (например, специалистов, работающих по гражданскому договору, студентов, находящихся на стажировке, кандидатов на открытые вакансии и т.п.).

При необходимости сводную информацию по физическому лицу, находящемуся в резерве, можно вывести на печать.

Кадровый резерв позволяет вносить дополнения и редактировать вручную список резервистов. Сотрудник службы персонала может, исходя из собственных соображений или дополнительной информации, не учтенной в системе, внести в список дополнительного сотрудника или удалить того, кто был внесен автоматически.

В случае удаления сотрудника из списка резервистов менеджер, отвечающий за данное решение, может внести в информационную систему комментарии о причине удаления, которые затем автоматически будут сохранены в базе данных, в карточке личных данных сотрудника.

Кадровый резерв позволяет не только добавлять кандидата в резерв, но и показывать возможную последовательность кадровых перестановок после того, как выбранный резервист займет освободившуюся позицию, выводить список возможных кандидатов на замену по всем перестановкам.

Отчет по кадровому резерву позволяет проводить анализ позиций кадрового резерва.

Управление талантами

Концепция управления фондом талантов (talent pool) предполагает создание единого фонда кандидатов, обладающих определенными качествами, которые могут быть при необходимости «выращены» до конкретной позиции. Такой подход не требует предварительного отбора в резерв под конкретную должность и закрепления резервиста за этой должностью.

Так же как и для кадрового резерва, 1С: Зарплата и управление персоналом 8 КОРП. позволяет включать в фонд талантов не только сотрудников, занимающих штатные позиции в компании, но и кандидатов извне, с которыми компания ведет работу.

Для управления фондом талантов 1С: Зарплата и управление персоналом 8 КОРП предоставляет сотрудникам службы персонала, следующие возможности:

Произвольный отбор и сопоставление кандидатов из фонда талантов с требованиями к конкретной позиции;
- сравнение характеристик кандидатов с требованиями вакантной позиции для выявления максимального соответствия той должности, на которую открыта вакансия.

На основании данной информации сотрудник службы персонала может выстраивать с кандидатом, выбранным из фонда талантов, целенаправленную работу и планировать необходимые мероприятия по его профессиональному развитию.

1С: Зарплата и управление персоналом 8 КОРП. позволяет вести список лиц, включенных в фонд талантов, а также видеть сводную информацию по кандидату, помещенному в фонд талантов.

Кандидат может быть удален из фонда талантов с сохранением информации о причине удаления.

План кадрового резерва

Планирование персонала - это фактически целевое планирование, во-первых, потребностей в области персонала, во-вторых, мероприятий, которые должны проводится для создания, развития, а также высвобождения персонала.

Кадровое планирование требует проработки всей цепочки профессионально-квалификационного продвижения включая увольнения конкретных сотрудников. Для каждой организации важно располагать в нужное время, в нужном месте, в нужном количестве и с соответствующей квалификацией таким персоналом, который необходим для решения ее задач.

Кадровое планирование включает в первую очередь планирование потребности в персонале, т. е. прогнозирование ситуации, которая может возникнуть в будущем в отношении персонала.

Речь идет, прежде всего, об анализе ситуации, сложившейся в организации, а также об определении перспектив ее развития, на основе чего становится возможным кадровое планирование. Кадровое планирование позволяет заблаговременно выстраивать стратегию выдвижения, увольнения и замещения работников в соответствии с целями и задачами организации. В рамках кадрового планирования производится и планирование кадрового резерва для замещения руководящих должностей.

Планирование кадрового резерва имеет целью спрогнозировать персональные продвижения, их последовательность и сопутствующие им мероприятия. Работа с резервом планируется и ведется на короткий (1-2 года) и длительный (5-10 лет) периоды.

В результате планирования кадрового резерва, или анализа потребности в резерве, становится возможным систематическое изучение и выявление компании, целенаправленное выдвижение наиболее перспективных работников, а также своевременное применение дополнительных мер для покрытия потребностей в персонале (внешний подбор кадров).

В первую очередь при планировании кадрового резерва определяются все ключевые должности, оказывающие особое влияние на деятельность организации. Как правило, это руководители пс только высшего, но и среднего и низового звена. Для организации важно знать, кто занимает эти должности, поскольку вклад этих сотрудников в достижение организационных целей очень высок. Число и конкретный состав ключевых должностей зависят от размеров и специфики организации.

При планировании кадрового резерва необходимо определить не только какие должности являются ключевыми для организации сегодня, но и как их список будет выглядеть через год, два или пять лет. Руководство должно представлять, как организация изменится в течение последующих лет. В большинстве случаев невозможно точно определить будущую структуру персонала, однако можно спрогнозировать масштаб расширения бизнеса и, следовательно, определить, какие должности будут особенно важны для деятельности организации.

При планировании кадрового резерва необходимо определить:

Степень реальной обеспеченности резервом определенных должностей;
- степень насыщенности резерва по каждой конкретной должности или группе одинаковых должностей, иными словами, сколько кандидатур из резерва приходится на каждую должность или их группу.

Итогом выполнения данных работ является определение текущей и перспективной потребности организации в резерве.

Оптимальный количественный состав резерва планируется с учетом прогноза потребности в кадрах на ближайшую и отдаленную перспективу. На нее влияют появление дополнительных руководящих должностей, образование вакансий, связанных с уходом на пенсию, сокращение штатов, наличие уже подготовленного резерва, интенсивность выбытия работников по различным причинам из его состава. Величина резерва зависит также от готовности людей занять высвободившиеся должности.

По оценке специалистов, резервистов должно быть как минимум в два раза больше, чем потенциальных вакансий, поскольку всегда сохраняется вероятность, что кто-то может уволиться, могут появиться новые вакансии и новые направления в бизнесе. К тому же кандидаты на одну и ту же позицию, как правило, имеют разный уровень подготовки: кто-то может пойти на повышение через полгода, а кого-то необходимо еще учить два-три года.

Оптимальная численность резерва кадров рассчитывается следующим образом:

Выявляется потребность предприятия в на ближайшую или более длительную перспективу (до пяти лет);
- определяется фактическая численность подготовленного в данный момент резерва каждого уровня независимо от того, где проходил подготовку тот или иной работник, зачисленный в резерв;
- определяется примерный процент выбытия из резерва кадров отдельных работников, например из-за невыполнения индивидуальной программы подготовки, в связи с выездом в другой район и др.;
- определяется число руководящих работников, высвобождающихся в результате изменения структуры управления, которые могут быть использованы для руководящей деятельности на других участках.

Все эти вопросы решаются до формирования кадрового резерва и корректируются в течение всего периода работы с ним.

Таким образом, сотрудники службы персонала проводят количественный анализ расстановки кадров на данный момент времени и определяют потенциальные изменения в резерве. В зависимости от полученных данных определяется оптимальный количественный состав резерва кадров.

Планирование кадрового резерва включает не только определение потенциальной потребности организации в кадрах, но и анализ структуры резерва, существующей на данное время.

В. В. Травин и В. А. Дятлов предлагают при осуществлении планирования кадрового резерва производить анализ структуры персонала по следующим показателям:

Анализ возрастной структуры, который включает
- анализ возрастного состава работников по должностям; сроки ожидаемого высвобождения персонала (текучесть, выход на пенсию и др.);
- определение того, является ли средний возраст допустимым или скорее критическим для конкретной должности;
- выявление того, насколько обеспечивается принцип выдвижения из своих рядов>> при имеющейся возрастной структуре руководителей и специалистов;
- анализ квалификационной структуры, включающий, в свою очередь, анализ: квалификации работников по должностям и уровням управления; квалификационной структуры персонала в будущем; потребности в квалифицированных руководителях;
- анализ потенциала кадров, в процессе которого выявляется: имеется ли необходимый резерв кадров в необходимом, количестве и качестве; то уже включен в резерв.

Планы кадрового резерва могут составляться в виде схем замещения (планов освобождения ключевых должностей), которые имеют разнообразные формы в зависимости от особенностей и традиций различных организаций. Можно сказать, что схемы замещения представляют собой разновидность схемы развития , ориентированной на конкретные личности с различными приоритетами. В основе индивидуально ориентированных схем замещения лежат типовые схемы замеще-ния. Они разрабатываются службами управления персоналом под организационную структуру и представляют собой вариант концептуальной модели ротации рабочих мест.

При планировании кадрового резерва необходимо определить ключевые должности, которые имеют первостепенное значение для деятельности организации и которые требуют особого внимания при формировании для них резерва. Кроме того, важно про-анализировать количественный состав, как руководящих работников, так и работников, состоящих в резерве в настоящее время. Для оценки ситуации с расстановкой руководящих кадров определяются перспективы их перемещений или увольнений руководителей, а для резервистов прогнозируется примерный процент выбытия их из резерва, потенциальная потребность в резервистах, а также проводится анализ уже состоящих в резерве кадров работников. Дополнительно служба персонала иногда проводит анализ всей структуры персонала по возрастным, квалификационным характеристикам и кадровому потенциалу. Данные мероприятия позволяют определить как текущую/о, так и потенциальную потребность в резерве.

Формирование кадрового резерва. Вслед за планированием кадрового резерва начинается работа по его формированию, т. е. выявление сотрудников организации, имеющих потенциал для занятия руководящих должностей. Сотрудники, успешно про-шедшие этап оценки, включаются в резерв и далее проходят подготовку к работе в руководящей должности.

Конечной целью всех вышеупомянутых действий является назначение подходящего кандидата из резерва кадров на вакантную должность руководителя.

На практике придерживаются следующих принципов формирования кадрового резерва:

Принцип актуальности резерва, который предусматривает необходимость учета реальной потребности в замещении должностей, поэтому резерв на должности должен формироваться из расчета, что сотрудники, зачисленные в него, имеют реальный шанс продвинуться на должность;
- принцип перспективности кандидата является важнейшим и означает соответствие кандидата установленному возрастному цензу для определенных категорий должностей; учет времени, остающегося до наступления пенсионного возраста, что гарантирует необходимый период работы в должности; учет состояния здоровья; возможность повышения квалификации; учет стажа работы в должности и динамичности карьеры кандидата в целом; требования к образованию и ориентации кандидата на профессиональный рост;
- принцип соответствия кандидата должности и типу резерва предусматривает учет требований к квалификации кандидата. При работе в определенной должности.

Соблюдение принципов формирования резерва позволяет обеспечить правильное и эффективное функционирование системы кадрового резервирования.

Формирование кадрового резерва осуществляется в несколько этапов:

Оцениваются качества всех работников экспертными группами, т. е. осуществляется поиск перспективных кандидатов;
- в резерв выделяются перспективные кандидаты, получившие лучшие оценки, результаты деятельности и кадровые данные которых соответствуют должностям, и осуществляется их дальнейшая оценка;
- принимается решение о включении кандидата в резерв. Ни один из этапов не может быть исключен при формировании резерва.

Подбор кандидатов в резерв руководителей осуществляется высшим руководством организации совместно с отделом профессиональной подготовки обычно в обстановке конфиденциальности.

На первом этапе - оценка деловых, личностных и профессиональных качеств кандидатов для включения в резерв осуществляется с помощью различных инструментов: анкетирование, психологическое тестирование, структурированное и интервью. Кроме того, обязательно учитываются результаты аттестации, круговой оценки и оценки результатов деятельности.

Наиболее распространенным методом оценки потенциальных резервистов является интегральная оценка. Оценки производятся самими аттестуемыми, их руководителями и подчиненными. Руководители получают оценки своих качеств от вышестоящих руководителей, руководителей того же уровня и от своих подчиненных, с которыми они контактируют в процессе трудовой деятельности. Рядовые работники получают оценки своих качеств от всех сотрудников по работе и от своих непосредственных руководителей. Обобщенные оценки кандидатов всех уровней выводятся из средневзвешенных оценок всех экспертных групп, которые выставляются каждому кандидату.

Интегральная оценка показывает, насколько близок каждый из кандидатов к идеалу, т. е. профилю идеального сотрудника на конкретную должность. Однако данный метод страдает субъективностью, степень которой может быть снижена за счет предоставления проводящим оценку вспомогательных материалов (детального описания каждой компетенции и степени их развития, соответствующих каждой оценке) и расширения их числа. Он также вступает в противоречие с принципом конфиденциальности, исключительно важным при работе с резервом.

Альтернативой данному методу является психологическое тестирование, проводимое только специалистами-психологами. Использование психологических тестов людьми, которые не имеют специальной психологической подготовки, чревато не только получением недостоверных результатов, но и может нанести серьезную психологическую травму испытуемому вследствие нарушения процедур тестирования. Тестирование значительно повышает объективность оценки индивидуально-психологических особенностей претендента, но, к сожалению, не дает представления о его реальных результатах и деловой успешности.

С кандидатами может также проводиться собеседование для выявления их желания работать в данной должности, умения планировать свою деятельность, быстро решать возникающие проблемы и др.

Как уже упоминалось, на этапе отбора претендентов в резерв оценивается большинство сотрудников организации, которые показывают высокие результаты в работе. Однако иногда кандидат, который кажется перспективным, не проявляет к открывающимся вакансиям интереса, поэтому для продвижения сотрудников используется и так называемое самовыдвижение. В настоящее время в крупных, стабильно растущих компаниях активно внедряется система оповещения сотрудников о существующих вакансиях по корпоративной информационной сети Интернет. Любой сотрудник может послать свое резюме и претендовать на открытые вакансии.

Самовыдвижение наглядно демонстрирует уровень притязания сотрудников, их склонность к определенным вариантам развития карьеры.

На втором этапе формирования резерва из всех аттестуемых выделяются те работники, оценки качеств, результаты деятельности и кадровые данные которых удовлетворяют требованиям к соответствующей номенклатуре должностей. Такие требования формируются для каждой номенклатуры должностей с учетом специфики данной организации, предприятия по таким показателям, как: образование; стаж; опыт руководящей работы; результаты личной деятельности; результаты деятельности руководимого коллектива; обобщенные результаты последней аттестации (экспертизы качеств по данной методике); результаты обучения, повышения квалификации; результаты стажировки; возраст, состояние здоровья и др.

На данном этапе следует определять не только, кого можно и необходимо включить в списки кандидатов в резерв, но и кому из включенных в списки необходимо пройти обучение, а также какая форма подготовки наиболее подходит каждому кандидату с учетом его индивидуальных особенностей и перспективы использования на руководящей должности.

Задачи второго этапа работы по формированию резерва решаются с помощью:

Анализа документов (отчетов, автобиографий, характеристик, результатов аттестации работников и других документов);
- интервью (беседы) по специально составленному плану или вопроснику либо без определенного плана для выявления интересующих сведений (стремлений, потребностей, мотивов поведения и т. п.);
- наблюдения за поведением работников в различных ситуациях (на производстве, в быту и т. д.);
- оценки результатов трудовой деятельности ( , качества выполняемой работы и т. п.), показателей выполнения заданий руководимым подразделением за период, который наиболее характерен для оценки деятельности руководителя;
- метода заданной группировки работников. Под заданные требования к должности подбирается кандидат, или под заданную структуру рабочей группы подбираются конкретные люди с тем, чтобы сравнить качества претендентов с требованиями должности того или иного ранга. Использование данного метода предполагает формирование трех видов информационных массивов: профессорам всей номенклатуры руководящих должностей, фактографических данных и критериев качеств специалистов.

Таким образом, после первоначального отбора происходит более глубокая оценка кандидатов, их профессиональных и личностных качеств, потенциала, реальных показателей труда для того, чтобы на третьем этапе включить в кадровый резерв наиболее подходящих кандидатов.

При формировании списков кандидатов в резерв учитываются следующие факторы:

Описание и оценка рабочего места, ответственность по должностной инструкции, условия труда, результаты трудовой деятельности;
- профессиональная характеристика специалиста, необходимого для успешной работы в соответствующей должности, которая включает: перечень должностей, занимая которые работник может стать кандидатом на резервируемую должность; предельные ограничения критериев подбора кандидатов на соответствующие должности (образование, возраст, стаж работы и т. п.);
- результаты оценки соответствия индивидуальных особенностей кандидатов установленным требованиям для резервируемой должности;
- результаты изучения личного дела и других документальных данных;
- мнение руководителей, коллег и подчиненных, мнение общественных организаций;
- умственные и физические возможности (по данным тестирования), а также умственные и физические нагрузки (по данным психо - и физиоанализа);
- степень готовности кандидата (часто для правильного определения степени готовности кандидата требуется особое чутье);
- результаты оценки потенциала кандидата (возможный уровень руководства, способность к обучению, умение быстро овладевать теорией и практическими навыками);
- выводы и рекомендации последней аттестации.

Однако не всегда хорошая работа является основанием для зачисления в кадровый резерв или для карьерного роста. Если работник хорош на своем месте, его отметят вознаграждением по результатам: премией, повышением заработной платы и т. д., возможно также нематериальное поощрение. Главный критерий зачисления в кадровый резерв - это потенциал работы на вышестоящей должности, способность к развитию. При этом важно, чтобы кандидат разделял ценности организации.

Для снижения количества возможных ошибок при отборе потенциальных сотрудников в резерв применяют особый метод - центры оценки - это групповые занятия, в процессе которых имитируются реальные рабочие ситуации. Данный метод позволяет наблюдать поведение сотрудника в рабочих ситуациях. В этих упражнениях участники, каждый из которых наряду с общей имеет свою собственную задачу, ищет способы решения производственных задач. Деловые игры выявляют управленческий потенциал сотрудников, в результате чего каждый кандидат получает рекомендацию либо на повышение, либо для развития тех или иных качеств.

На третьем этапе формирования резерва решение о включении специалистов в резерв принимает руководитель организации по результатам личного собеседования и собеседования членов аттестационной комиссии с кандидатом. Выводы комиссии утверждает руководитель организации в зависимости от номенклатуры резерва.

Утвержденный на данном этапе список кадрового резерва - основной источник при назначениях работников на руководящие должности. Список кадрового резерва, как правило, является конфиденциальным, доступ к нему имеют только руководитель организации и директор по персоналу. Одни организации сообщают кандидатам (преемникам) об их зачислении в резерв на замещение определенной должности, другие держат это в секрете. Достоинство первого подхода состоит в усилении мотивации преемника и возможности организации целенаправленной подготовки, учитывающей мнение самого сотрудника. Преимущество второго - в избежание потенциальных конфликтов между занимающим должность руководителем и его преемником и излишнего ажиотажа вокруг процесса подготовки резерва.

Таким образом, руководство организации определяет, либо обнародовать список резервистов, либо сохранять его в секрете.

Состав резерва в конце каждого года пересматривается и пополняется в процессе ежегодного анализа расстановки руководящих кадров и специалистов, а также оценки их деятельности. Оценивается деятельность каждого кандидата, зачисленного в резерв, за прошедший год, и принимается решение об оставлении его в составе резерва или исключении из него. По результатам оценки составляется характеристика на каждого специалиста и руководителя, состоящего в резерве, и рассматривается воз- Основные требования для подбора кандидатов в резерв модность его дальнейшего продвижения по службе. Одновременно рассматриваются новые кандидаты в резерв.

Исключение кандидатов из состава резерва может быть обусловлено его возрастом, состоянием здоровья, неудовлетворительными показателями производственной деятельности, недисциплинированностью и др. Кадровый резерв пополняется с соблю-дением установленных процедур его формирования.

Таким образом, включение кандидата в список кадрового резерва не означает, что он будет состоять в резерве планируемое количество времени, поскольку все зависит от его исходных характеристик, а также появления новых резервистов. Основной показатель, на основании которого служба персонала и руководство определяют, оставить ли работника в резерве или исключить из него, - успехи резервиста в прохождении мероприятий по подготовке на руководящую должность.

Цель кадрового резерва

Также необходимо обратить внимание на то, что внедрение лишь отдельных пунктов без последующего построения целостной системы работы с кадровым резервом может не дать ожидаемого эффекта и привести впоследствии как к моральным, так и к материальным потерям.

Кадровый резерв - это группа специалистов, прошедших аттестацию, обладающих необходимыми способностями и отвечающих определенным требованиям, участвующих в систематической целевой квалификационной подготовке с целью перспективного замещения кадровых позиций в учреждении.

Для успешной кадровой работы по подготовке перспективных специалистов необходимо строго следовать целям, задачам и принципам формирования кадрового резерва.

При принятии решения о внедрении в практику программы создания кадрового резерва в отрасли необходимо понимание того, что это потребует определенных трудовых и материальных затрат, однако положительный эффект будет достигнут за счет:

Снижения ошибок при подборе новых сотрудников, уменьшения времени адаптации новых сотрудников;
- прогнозирования потребности в персонале задолго до острой необходимости, что позволило бы заранее найти сотрудников, соответствующих требованиям должности;
- оценки персонала, позволяющей определить уровень его качества, выявить талантливых сотрудников, сократить численность персонала, не соответствующего требованиям должности;
- нематериальной мотивации сотрудников и закреплению их в отрасли;
- снижения рисков при заболевании ключевых сотрудников или возникновении других непредвиденных обстоятельств.

Цели создания кадрового резерва:

Достижение стратегических целей учреждения.
Качественное осуществление уставной деятельности и выполнение государственного задания невозможно без наличия подготовленной команды управленцев и высококвалифицированных специалистов. Кадровый резерв позволяет решить вопросы замещения должностей качественным образом и в кратчайшие сроки.

Стабилизация и повышение уровня финансового положения учреждения.
Постоянный состав сотрудников, их высокая мотивация к труду, постоянная профессиональная подготовка и, как следствие, высокая производительность труда обеспечивают непрерывность работы учреждения, необходимый уровень качества предоставляемых государственных услуг, экономию расходования бюджетных средств, рост доходов, полученных от приносящей доход деятельности.

Повышение уровня готовности персонала учреждения к организационным изменениям.
В любом учреждении постоянно происходят организационные изменения. Подготовка и переподготовка персонала являются основными источниками пополнения кадрового резерва. Для повышения уровня готовности персонала к изменениям проводится дополнительное обучение сотрудников по смежным специальностям, переориентация на другие сферы деятельности, расширение зоны ответственности и т.д.

Обеспечение преемственности в управлении.
Для обеспечения преемственности в управлении необходима длительная подготовка резервиста, а также исполнение им обязанностей резервируемого работника сначала в его присутствии, а затем и в случае отсутствия сотрудника. Многие спортивно-образовательные учреждения сталкиваются с ситуацией, когда ключевые специалисты находятся в пенсионном возрасте и при отсутствии соответствующей замены продолжают исполнять свои обязанности. Особенно остро эта ситуация заметна в среде заместителей руководителей, методистов, тренеров-преподавателей. При этом ситуация обостряется еще и тем, что в случае их неожиданного выбытия и отсутствия резерва качественное исполнение государственного задания подведомственными учреждениями ставится под сомнение.

Повышение мотивации сотрудников учреждения.
Именно возможность внутреннего перемещения по служебной лестнице является для многих сотрудников мощным мотивирующим фактором. Создание кадрового резерва призвано сделать процесс перемещений плановым и управляемым. Важно добиться максимальной прозрачности в вопросах назначений и перемещений, чтобы сотрудники могли видеть перед собой цель и способы ее достижения.

Резервированию в первую очередь подлежат наиболее значимые для учреждения группы персонала. Такие сотрудники могут быть представлены во всех категориях - от руководителей до специалистов. Поэтому значительное внимание необходимо уделять не только поиску руководящих сотрудников, но и подготовке специалистов, а также развивать систему внутреннего обучения.

Если говорить о классификации категорий работников, то можно условно разделить категории резервируемых на четыре группы:

Руководители учреждения;
- заместители руководителя;
- начальники отделов (служб);
- специалисты отделов (служб).

Для успешной работы с кадровым резервом необходимо проводить с резервистами работу по разъяснению направлений (в том числе и перспективных) деятельности учреждения, его стратегии поведения в отрасли, создавать у них комплекс внутриотраслевых и внутриорганизационных ценностей. Необходимо регулярно знакомить работников с оценками действующей системы управления, проводить внутриорганизационные деловые и неформальные мероприятия для создания благоприятного микроклимата в коллективе, предоставить резервистам возможность вносить предложения в разработку стратегии развития спортивной отрасли и подведомственного им учреждения.

Проблема кадрового резерва

В этом свете кадровая служба компании становится едва ли не центральной стратегической службой фирмы.

Ее функциями становится реализация кадровой политики, которая включает следующие элементы

- «Охота за талантами»;
- Организации бизнес-процесса кадрового обеспечения компании;
- Анализ деловых качеств и процесса выполнения ими должностных функций.

Последний пункт означает, что в сфере ответственности Службы находятся не только узко специальные кадровые вопросы, но и сама фирма в целом, функционирование ее систем.

Мы считаем, что состав основной штабной команды холдинга может быть таким:

Финансист холдинга (экономист-бухгалтер, начальник финансовой службы). Обязательна экономическая квалификация. В холдинге на первый план выходит именно экономический анализ функционирования фирмы. В холдинге среднего масштаба возможно объединение экономических финансово-организационных функций в одном лице путем администрирования системы автоматизированного учета и управления. Финансовый директор (экономист-бухгалтер) в этом случае становится администратором этой системы. Финансист холдинга отвечает за комплексный анализ финансово-экономической ситуации холдинга, обеспечение принятия стратегических решений.

Маркетолог (начальник службы маркетинга). Проблемы развития и перспективы контроль за множеством позиций на разнообразных товарных рынка. Для специалиста такого класса необходимо системное мышление: он должен организовать управление всей маркетинговой и сбытовой системы холдинга как единым целым. На него возлагается выдвижение предложения, и реализовывать планы по новым продуктам, рынкам, фирменному стилю, приемам рекламы и коммерческой пропаганды. Если не специального планово-аналитического подразделения, то его разумно создать на базе маркетинговой службы.

Офис-менеджер (начальник организационного отдела или отдела персонала). Менеджер нейтрального офиса - ключевой специалист компании с широким кругом обязанностей и широкими полномочиями. На него возлагается задача содействия генеральному директору в организации бизнеса, подготовка кадровых команд, организация кадровых резервов. Офис менеджер центрального офиса холдинга курирует вопросы «холдинговым» аспектам управления. В крупных холдингах вводится должность исполнительного директора (управляющего делами), охватывающая функции организации бизнеса.

Юрист (начальник юридического отдела). Для юриста холдинга требуется не только знание стандартных правовых дисциплин, но и предметных областей бизнеса компании. На него возлагается правовое обеспечение системы управления и бизнеса холдинга, включая вопросы охраны интеллектуальной собственности или, например, регулирование трудовых отношений в холдинге. В компетенцию юриста входят нестандартные контракты и схемы, юридическое оформление консорциумов, партнерств и альянсов. Решение крупных споров рекомендуется возлагать на внешних юристов: юридические фирмы и известных адвокатов.

Кадровик фирмы (начальник службы персонала). Кадровая служба холдинга управляет самым важных из факторных ресурсов: персоналом. Успех холдинга это успех его команды профессионализм подготовка и обучение. На нее возлагается одна из наиболее тонких аналитических функций - анализ деловых качеств должностных лиц и формирование делового климата и корпоративной культуры. Управлять приходится персоналом нередко находящимся в удаленных друг от друга точках, нередко различных государствах. Кадровик - наиболее «мигрирующий» специалист компании (он все время перемещается между ее подразделениями). Кадровик - это также доверенный консультант и помощник ее руководителя. Кадровые решения способны значительно усилить стратегические позиции фирмы. Нередко кадровик и упомянутый выше начальник организационного отдела является одним лицом.

Системщик (начальник отдела информационных технологий). В компетенцию этого специалиста входит настройка систем автоматизации учета и управления, экспертные программные системы. В последнее время существенно возросло значение сферы Интернета. Системщик обеспечивает управление сайтом компании и организует более сложные формы присутствия компании в сети.

Агент компании (начальник службы безопасности). Корпоративная безопасность - это сложная специализированная функция. Здесь отметим лишь возросшую роль информационных функций служб безопасности, т.е. сбор и анализ информации о внутренних и внешних угрозах. В данной концепции безопасность - бизнес-функция, часть менеджмента.

Аналитик компании. Имеется в виду начальник аналитического или аналогичного департамента с комплексными планово-прогнозными и экспертными функциями. В малых холдингах функции аналитика компании нередко совмещены с функциями финансового управления, маркетинга или начальника организационного отдела или кадровика фирмы. Но интеллектуальная составляющая в управлении компании должна присутствовать. Бизнес-аналитик становится стандартной должностной позицией, имеющейся во многих наших фирмах.

Нет необходимости говорить, что все функции и подразделения тесно взаимодействуют друг с другом при решении межведомственных проблем. В списке нет руководителей бизнес-единиц компании, предпринимателей, способных фактически развивать компанию. Они образуют команду хозяйственников холдинга, людей практического дела. Роль действующих хозяйственников всегда отличается от штабных функционеров. В крупных интегрированных компаниях роль штабных функционеров и предпринимателей весьма близка. В этом случае в фирме нет иных предпринимателей кроме сообщества высших руководителей - основной команды холдинга.

В данном случае задача генерального директора - координировать эти процессы, выбирать общее направление, а то и кардинально изменять концепцию бизнеса. За все отвечают специализированные службы, действующие по устоявшимся внутренним регламентам. Наличие центров прибыли и бизнес-единиц по большому счету ничего не меняет - все определяет решение сообщества корпоративных номенклатур. На практике, однако, в холдингах среднего масштаба, равно как и в очень крупных компаниях, где неизбежно возникает один или множество центров бизнеса, роль предпринимателей (хозяйственников) велика.

Здесь вновь выходит на первый план индивидуальность, способная к самостоятельным действиям. В российских холдингах положение «хозяйственников» обычно не очень строго регламентировано, но генеральный менеджер (хозяин) фирмы обычно точно знает, к какой категории относится тот или иной руководитель фирмы.

Создание кадрового резерва

Итак, кого же отбирают в кадровый резерв:

Самых образованных;
- самых ярких, перспективных, легко обучаемых;
- тех, у кого потенциальные возможности развития как управленца или руководителя превышают сегодняшнюю квалификацию в силу недостатка опыта или возраста.

Существует кадровый резерв двух типов: "под позицию" и общий. Кадровый резерв "под позицию" подразумевает подготовку персонала на какую-либо конкретную должность или на определенный проект. Размер кадрового резерва может колебаться от нескольких человек до нескольких сотен человек, в зависимости от размеров компании и стоящих перед высшим руководством задач. Например, таких как освоение новых рынков, разработка новых маркетинговых стратегий, новых продуктов или любых новых программ, не входящих в стандартную деятельность предприятия. В каких случаях может возникнуть необходимость создания кадрового резерва?

Во-первых, для подготовки приемника на руководящую позицию. Например, в компании General Electric подготовка приемника на позицию президента компании занимает 10 лет. Первым такую практику передачи эстафеты руководства компанией ввел президент General Electric г-н Джек Уэлч (Jack Walsh). На корпоративном праздновании своего 50-летия, Джек Уэлч объявил, что намеревается потратить следующие 10 лет работы не только на руководство компанией, но и на подготовку своего приемника, который возглавит компанию General Electric после его ухода в отставку.

Во-вторых, кадровый резерв может формироваться, как уже отмечалось выше, для реализации, так называемых, нетрадиционных проектов в компании. Например, в компании "Комплексные Энергосистемы" есть подразделение "Энергостройинжиниринг", которое занимается строительством электростанций. Компания имеет головной офис в Москве и несколько филиалов в Сибири. Традиционно, компания выступала исключительно на "домашнем" рынке, то есть строила электростанции на территории России. Однако в последние годы появился ряд зарубежных заказчиков. Возникла необходимость строительства электростанций в Индии, в Ираке и в других странах Ближнего Востока. В компании обозначился дефицит специалистов, способных работать за рубежом. Конечно, в компании есть солидный штат высококвалифицированных инженеров-энергетиков, хорошо знающих свое дело.

Однако, это люди в возрастной категории, как правило, старше 40 лет, не владеющие или слабо владеющие иностранными языками, не знающие местных традиций народов Ближнего Востока (что особенно важно для ведения бизнеса в этих странах) и не имеющие опыта работы в международных проектах со специалистами из других стран. Более молодые специалисты, возможно, владеют вышеперечисленными навыками, но им нельзя доверить полностью строительство и самостоятельную эксплуатацию электростанции. В этих условиях, в компании "Комплексные Энергосистемы" было принято решение сформировать кадровый резерв из нескольких десятков человек, представителей различных филиалов и головного офиса. Квалификация этих специалистов в области электроэнергетики и инженерного дела должна была быть безупречна. А после того, как кадровый резерв был сформирован, для его дальнейшей международной подготовки была разработана специальная программа обучения участников программы иностранному языку и бизнес-этике народов Ближнего Востока.

В-третьих, кадровый резерв имеет смысл создавать в компаниях с молодым высшим руководством, что часто является особенностью российского бизнеса. Дело в том, что российский бизнес сам по себе достаточно молодой, и в нем присутствует достаточно большое количество компаний с молодым руководством. То есть возраст высшего руководства таких компаний может быть не старше чем 35-40 лет. Спрашивается, что тогда можно ждать менеджеру среднего звена, если его руководитель настолько молод, что вряд ли в ближайшие 20 лет "отойдет от дел". А ведь так хочется карьерного роста, так хочется "порулить самому"! И в таких случаях менеджеры постепенно начинают ощущать бесперспективность своего положения, становятся демотивированы, начинают искать другое место работы. Именно в этом случае, имеет смысл включить таких менеджеров в кадровый резерв компании. Их можно обучать, всячески мотивировать (например, создавать клубы по интересам) и направлять на различные новые проекты.

Однако при создании кадрового резерва следует избегать некоторых характерных ошибок. Первая, самая распространенная ошибка работодателя - это так называемый "перегрев" резерва. Например, молодого человека выдвинули в кадровый резерв, учили, растили, повышали его квалификацию, и, конечно, обещали дальнейшее повышение или участие в новом проекте. Если по каким-то причинам компании пока нечего предложить такому молодому сотруднику, он, конечно же, уйдет. В этом случае, если компании все-таки нуждается в кадровом резерве, то можно сформировать так называемый "закрытый резерв", то есть не афишировать в компании информацию о его создании и не информировать непосредственных сотрудников о их занесении в "закрытый резерв".

Вторая опасность заключается в том, что молодой перспективный сотрудник будет "задавлен" непосредственным начальником. Ведь в случае выдвижения сотрудника в кадровый резерв возникает фактически ситуация двойного подчинения, когда сотрудник подчиняется непосредственному линейному менеджеру, а также вышестоящему руководству или ответственному менеджеру отдела персонала, который занимается личным развитием сотрудника в кадровом резерве. Это может не понравиться линейному руководству, вызвать зависть, результатом чего может стать "выдавливание" молодого перспективного сотрудника из организации. В этом случае кадровый резерв нуждается в "иммунитете": необходимо лишить непосредственное начальство возможности уволить или наказать этого менеджера, а все решения относительно его дальнейшей карьеры должно взять на себя вышестоящее руководство или компетентный отдел персонала.

Подводя итоги, еще раз скажем о преимуществах создания в компании кадрового резерва:

1. Это возможность "естественного обновления" в компании, когда на смену уходящему поколению приходят хорошо подготовленные квалифицированные свежие кадры.
2. Кадровый резерв дает возможность удержать в компании лучшие молодые кадры, не дает развиваться синдрому "вымывания" талантливой молодежи, когда толковые менеджеры и одаренные личности, видя бесперспективность своей позиции, начинают покидать компанию.
3. Создание кадрового резерва снижает расходы компании, связанные с поиском и наймом персонала для того, чтобы закрыть ту или иную вакантную позицию. То есть не нужно платить рекрутерам и хедхантерам. Нужные кадры создаются, "выращиваются" внутри компании.
4. Повышается корпоративная "устойчивость" компании благодаря снижению социальных рисков для ее персонала, то есть имеет место синергетическая корпоративная культура. Сотрудники компании "видят" свою возможную карьерную лестницу, то есть ощущают перспективу развития в данной компании, и таким образом создается меньше предпосылок для поиска другого места работы.

Оценка кадрового резерва

Есть два метода, опишем их:

А) интервью с кандидатами в резерв. Так как мотивация (англ. motivation, от motive - побуждение) - это актуализированная потребность человека, то в интервью важно понять, есть ли потребность сотрудника в зачислении в управленческий резерв.

В интервью должны быть вопросы, связанные с дальнейшими планами сотрудника, как в жизни, так и в работе; вопросы, раскрывающие желание человека развивать по профессии и в должности; необходимы вопросы по теме статусности сотрудника. Например: как Вы выбирали должности или места работы в прошлом? Что для Вас важно, опишите по приоритетам, в деятельности? Какие планы на будущее в работе, в жизни? Профессиональные цели? Как Вы профессионально, управленчески развились за последний год работы? Кем видите себя в компании через 3 – 5 лет?

Здесь надо учитывать, что интервью даст вам общую информацию по мотивации человека, иногда укажет на некоторые нюансы, но в интервью сложно проверить валидность (обоснованность; степень соответствия показателя тому понятию, которое он призван отражать) информации, её истинность или истинность мотивации, которую показал сотрудник. Помните! Иногда, сам сотрудник не знает, хочет он в резерв или не хочет, но на интервью может усиленно показывать свое желание стать резервистом, особенно часто это случается в компаниях с авторитарной системой управления.

Учитывая, что это управленческий резерв, в интервью необходимо выявить мотивацию сотрудника на возможное усложнение в руководстве (если он планируется на более высокую руководящую должность), на повышенную ответственность и риски в руководстве.

Б) интервью с непосредственным руководителем возможного резервиста. Цель интервью с руководителем - услышать оценку и мнение непосредственного руководителя по вопросу мотивации сотрудника в резерв. Если у компании отношения прозрачные и формирование резерва проходит в обстановке сотрудничества, а не соперничества, то руководитель может оценить сотрудника исходя из его поведения на сегодняшней работе. Он может указать, есть ли явное желание и осознанная потребность у сотрудника для зачисление в УР. Этим методом можно косвенно оценить и лояльность сотрудника к работе в компании.

2. Следующий шаг по формированию резерва - оценка того, что может кандидат. Что кандидат может делать сейчас - оценить можно с помощью процедуры аттестации результатов труда.

Необходимо установить чёткую и обоснованную границу в аттестации, с какими результатами кандидат проходит в УР, а с какими не проходит.

Методы аттестации могут быть различными:

А) Количественные (метод стандартных оценок, метод сравнения, метод ранжирования, парные сравнение, экзамен).
б) Качественные (методы описательного характера, оценка выполнение, метод групповой дискуссии, квалификационная работа).
в) Комбинированные (метод по МВО, метод 360 градусов, наблюдение за поведением, тестирование, метод оценки по решающей ситуации, интервью, выполнения заданий, метод деловых игр).

Для формирования УР целесообразно применять комбинированные методы или сочетать количественные методы с качественными самостоятельно (например, провести аттестацию методом экспертных оценок и оценить выполнение KPI сотрудника на сегодняшней должности).

Здесь надо помнить, что каждый метод имеет свои ограничения: метод по MBO работает только при наличии пирамиды целей в компании и четкого планирования; метод 360 градусов работает при позитивной атмосфере в коллективе и демократической культуре в компании; метод сравнения может быть нерезультативным при оценке сложного интеллектуального труда сотрудника; тестирование валидно проводить только специалистами по работе с тестами или психологами.

При оценке результатов труда кандидатов в УР хотелось бы обратить внимание не только на показатели выполнения работы кандидатом, но и на показатели выполнения работы отдела, подразделения этого кандидата (если он уже руководитель). И что важно, не только на количественные показатели труда отдела, но и на «качественные характеристики» подразделения: текучесть персонала в отделе, социально-психологический климат в отделе.

При формировании УР важный метод оценки кандидатов в резервисты анализ личных документальных данных. Анализу подвергаются: автобиография сотрудника, его личная карточка, прошлые результаты аттестации, оценки, информация о прошедшем обучении, планы личного развития. Цель такого анализа: собрать информацию по динамике его результатов труда, по уровню образования сотрудника, по стратегии его развития. Эта информация поможет оценить кандидата в УР по таким критериям как: стремление к развитию, к саморазвитию; усвоение и применение знаний, полученных в ходе обучения, в своей деятельности.

3. Для формирования управленческого резерва необходимо оценить кандидатов ещё по двум направлениям: оценка управленческих способностей кандидата и оценка потенциала сотрудника.

А) Оценка управленческих способностей кандидата. Цель оценки: определить наличие или отсутствие управленческих способностей сотрудника, определить на каком уровне развития способности находятся, в чем особенность личности кандидата как руководителя.

Проводить оценку надо как сотрудников-специалистов, так и сотрудников-руководителей. Почему? Во-первых, потому, что если вы формируете УР, то надо «мерить всех кандидатов одной линейкой», единообразно. Во-вторых, может в прошлом, сегодняшний руководитель попал на эту должность случайно и не имеет достаточных управленческих способностей на этом месте и в дальнейшем. Это С. Паркинсон называл «принцип Питера»: «… если человек успешно справляется со своими обязанностями, его считают подходящей кандидатурой для выдвижения. После ряда выдвижений он достигает уровня, где обнаруживается его некомпетентность, так как его новые обязанности ему не по силам. Больше его не повышают, но он по-прежнему остается на том месте, куда попал, хотя с обязанностями своими по-прежнему справиться не в состоянии. Процесс этот приводит к тому, что большинство должностей заняты людьми некомпетентными, остающимися на своих постах до ухода на пенсию.» Дополнительно при такой оценке уже работающих руководителей вы можете увидеть индивидуальный управленческий стиль этого сотрудника, а значит, более эффективно работать с ним в УР.

Б) Оценка потенциала сотрудника. Цель оценки: определить наличие или отсутствие у сотрудника потенциала в дальнейшем развитии способностей (т.е. определить уровень выраженности способностей при их наличии), в развитии специфических компетенций, которые необходимы для вашего УР.

Я бы обратила внимание на следующие критерии оценки:

Лояльность
- Уверенность в себе
- Умение планировать деятельность
- Умение работать в группе
- Уровень доминантности
- Эмоциональная стабильность
- Стремление к достижениям
- Ответственность
- Стрессоустойчивость
- Общительность

Именно эти и некоторые другие критерии выделял Р. Стогдилл в своих более 3500 исследованиях руководителей.

4. Методы для оценки управленческого потенциала и потенциала сотрудника. Зачастую компании, осознающие потребность в оценке управленческого потенциала и потенциала сотрудников в целом, не знают, какими методами это делать. Либо у них был негативный опыт оценки таких параметров методами в данном случае неадекватными (например, метод 360 градусов, метод тестирования, метод структурированного интервью), отсюда компании полагаются на русское «авось» или пытаются построить резерв на основе имеющихся данных.

Для валидной и надежной оценки потенциала сотрудников в УР эффективно использовать такой метод оценки как Assessment center. Этот метод признан международными специалистами в области оценки, а Комиссия по Равным Возможностям Найма (ЕЕОС) описала Assessment center как самый объективный метод оценки персонала.

Оценка управленческого резерва методом Assessment center будет гарантировать компании именно оценку управленческих способностей и потенциала сотрудников. Дополнительно Assessment center даст компании информацию о дальнейших возможных путях развития каждого будущего резервиста, что облегчит следующий этап работы с резервом - работа с резервом.

Планируя оценивать резервистов методом Assessment center, компания должна определиться, какой вид Assessment center она изберет.

А виды существуют следующие:

Внешний Assessment center - проводится и оценивается внешними специалистами.
- Внутренний Assessment center - проводится и оценивается внутренними специалистами компании, которые обучены технологии Assessment center.
- Групповой Assessment center - проводится в группе от 6 до 10 человек.
- Индивидуальный Assessment center - проводится индивидуально с каждым резервистом.
- Стандартный Assessment center - проводится 8 астрономических часов.
- Глубокий Assessment center - проводится 16 – 24 астрономических часа.

Выбор вида Assessment center необходимо основывать исходя из цели резерва вообще, исходя из критериев (компетенций), которые компания хочет оценить у резервистов. Например, при наличии небольшого количества кандидатов в резерв возможен и индивидуальный Assessment center, при исключительно внутренних кандидатов в управленческий резерв эффективна будет оценка внешним Assessment center для того, чтобы избежать, свести к минимуму субъективизм в оценках своего персонала.

К дополнению этого метода я бы порекомендовала использовать метод временной рабочей ротации: временная управленческая должность по какому-либо проекту, либо временное замещение должности руководителя. Это даст возможность реально оценить результаты управления сотрудника, планируемого в резерв.

Итак, для формирования управленческого резерва надо:

Разработать специальную программу по формированию резерва.
- Тщательно проанализировать все методы оценки сотрудников в резерв и выбрать оптимальные для компании, исходя из соотношения: качество метода, его валидность, надежность - цена ошибки.
- Осуществлять комплексную оценку сотрудников для резерва.
- Осуществлять формирование резерва прозрачно для сотрудников.
- Давать индивидуальную обратную связь кандидатам в резерв.

И помните, оценка персонала для управленческого резерва - это отличная проверка всех систем управления персоналом компании (рекрутинга, стимулирования труда, развития персонала) и возможность провести аудит руководящих кадров.

Назад | |