ТЕКУЩИЙ КОНТРОЛЬ
Текущий контроль включает:
I. Выполнение письменного задания (реферата);
II. Интерактивную деятельность (решение кейса).
I. Выполнение письменного задания (реферата).
Номер темы для выполнения реферата определяется по таблице:
|
Первая буква фамилии студента |
№ темы реферата |
Темы рефератов
1. Сущность развития корпоративной социальной ответственности.
2. Этапы развития корпоративной социальной ответственности.
3. Формирование корпоративной социальной ответственности: этапы и ключевые элементы.
4. Социальные программы и проекты в организации.
5. Типы социальных программ организаций (на примере компании...).
6. Управление корпоративными социальными программами.
7. Развитие компетентности руководителей в сфере формирования и развития корпоративной социальной ответственности.
8. Технологии управления персоналом в контексте повышения корпоративной социальной ответственности.
9. Типы организационных культур.
10. Методы управления организационной культурой.
11. Оптимизация воздействия внутренней и внешней среды на формирование имиджа организации.
12. Внутренний и внешний имидж организации как основа корпоративной социальной ответственности.
13. Имидж-технологии в формировании корпоративной социальной ответственности.
14. Теоретические основы исследования социальной ответственности в системе корпоративного управления.
15. Практическое применение результатов исследования социальной ответственности в системе корпоративного управления.
16. Отношения компании с заинтересованными лицами в системе корпоративного управления.
17. Анализ взаимоотношений с заинтересованными лицами как формы реализации корпоративной социальной ответственности.
18. Распределение заинтересованных лиц по типам в соответствии с классификацией Сэвиджа.
19. Распределение заинтересованных сторон в зависимости от наличия основных особенностей по Митчеллу.
20. Основные методики определения уровня корпоративной социальной ответственности.
21. Разработка и применение основных методик определения уровня корпоративной социальной ответственности.
22. Разработка методики анализа корпоративной социальной ответственности с использованием концепции заинтересованных сторон.
23. Исследование корпоративной социальной ответственности (на примере компании...).
24. Разработка механизмов повышения корпоративной социальной ответственности путем совершенствования взаимоотношений компаний с заинтересованными лицами.
25. Разработка основных направлений государственного участия в совершенствовании корпоративной социальной ответственности.
26. Механизм повышения корпоративной социальной ответственности как фактор эффективности корпоративного управления.
27. Реализация социальной ответственности бизнеса в системе корпоративных отношений.
28. Ключевые аспекты корпоративного управления.
29. Анализ развития социальной ответственности бизнеса в России.
30. Корпоративная этика в формировании корпоративной социальной ответственности.
32. Технологии репутационного контроля в повышении корпоративной социальной ответственности.
Основные требования к написанию эссе заключаются в том, что эссе должно продемонстрировать умение студентами применять полученные теоретические и практические знания при изложении выбранной темы. Приветствуется написание эссе в дискуссионном формате. Работа должна быть представлена в печатном виде, объемом 5-6 страниц.
Номер темы для выполнения эссе определяется по таблице:
|
Первая буква фамилии студента |
№ темы эссе |
1) Кто должен отвечать за решение социальных проблем?
2) Социальная роль предприятий в России.
3) Роль государства в реализации деятельности компаний в области КСО.
4) Что нужно сделать российской компании, чтобы стать социально ответственной?
5) Модели участия градообразующих (добывающих) предприятий в решении социальных проблем местного сообщества.
6) Модели участия компаний, производящих товары и услуги для населения (торговые, сервисные компании), в решении социальных проблем.
7) Модели участия финансовых и консалтинговых компаний в решении социальных проблем.
8) Как управлять портфелем социальных проектов?
9) Кто должен отвечать за КСО в структуре компании?
10) Обзор наиболее часто встречающихся трудностей в реализации корпоративных социальных программ.
11) Социальная ответственность как составляющая корпоративной культуры.
12) Существует ли конфликт между экономической выгодой и социальной пользой при реализации корпоративных социальных программ?
13) Законодательство, регулирующее благотворительную деятельность в России.
15) Эффективность социальных проектов компаний.
16) PR благотворительных проектов бизнеса.
17) Критерии и показатели оценки корпоративной социальной ответственности компаний.
18) Обзор российского рынка консалтинговых и аудиторских услуг в области корпоративной социальной ответственности.
19) Роль КСО в процессе привлечения финансовых ресурсов.
20) Руководство GRI и его применение в России.
21) Социальный отчет - это требование российского рынка или необходимость, диктуемая международной конкуренцией?
22) В какой степени международные стандарты КСО применимы в России?
23) Примеры применения знаменитыми брендами концепции социальной ответственности.
24) Сходства и различия КСО в России и в зарубежных странах.
25) Этика формирования корпоративной социальной ответственности.
26) Взаимоотношения "Компания" - "Заинтересованные лица" в рамках концепции социальной ответственности.
27) Эффективность применения кодексов КСО в России и в зарубежных странах.
28) Репутация компании и корпоративная социальная ответственность.
II. Интерактивная деятельность (решение кейса).
Кейс №1: Идея от IKEA: ищите шанс в каждой проблеме.
Ингвар Кампрад, родившийся в небольшом городе Эльмхульт и выросший среди суровой природы, показал всему миру, что идеи и компании могут расти даже на каменистой почве. Здесь, где правила устанавливает ледник, и началась история IKEA, компании, выбравшей свой путь.
На этом пути ее ждало много препятствий, но северный климат научил Кампрада стойко сносить невзгоды природы и выживать в условиях жесткой борьбы. Трудности закалили IKEA, став для нее неисчерпаемым источником новых возможностей.
Ингвар считает проблемы движущей силой своего бизнеса и невольно настораживается, когда существование IKEA кажется ему слишком безоблачным. Конкуренция и борьба всегда продвигали его вперед.
И в далеком 1948 году именно конкуренция подтолкнула будущего основателя мебельной империи к тому, чтобы начать рекламировать мебель в своем каталоге. До этого он продавал лишь вещи небольшого размера: открытки, семена, авторучки, бумажники, рамки, часы и бижутерию. Стремясь утереть нос сопернику, который так же, как и он, торговал по каталогам, Кампрад совершенно случайно нащупал идею, которая определила всю его жизнь.
Вскоре конкурентная борьба перешла в ценовую войну. Компании демпинговали друг за другом, вместе с ценами снижалось и качество. Так продолжалось до тех пор, пока Кампрад не оказался заваленным многочисленными жалобами от клиентов.
"Именно тогда я понял, - говорит Ингвар, - что качество тоже имеет значение. Осознание этого заставило меня сделать выводы и пойти иным путем".
Главной проблемой покупок по каталогам было то, что покупатели не могли пощупать товар перед покупкой - доверие к рекламным брошюрам улетучивалось вместе с продажами. Нарекания клиентов стали стимулом для развития IKEA и возникновения в 1953 году выставки мебели, куда люди могли прийти, чтобы увидеть товар своими глазами.
Неожиданно IKEA стала первой в мире компанией, объединившей торговлю по почте с "живой" демонстрацией. Уникальный формат принес успех и средства на открытие "невероятного" магазина в Эльмхульте, в котором покупателей ждало еще одно новшество - бесплатные кофе и булочки. Позже это изобретение превратилось в сеть популярных ресторанов. В IKEA убеждены: хороший бизнес не делается на пустой желудок.
Новаторские решения и низкие цены IKEA стали серьезной угрозой для производителей мебели и конкурентов - они ринулись в наступление. Одни требовали наложить запрет на компанию и закрыть выставку, другие объявили фирме бойкот, Кампраду же запретили посещать мебельные ярмарки.
Это повергло его в отчаяние, но не заставило сдаться - Ингвар начал искать обходные пути. Ему пришлось открыть несколько фирм, чтобы выполнять одновременно роль продавца и покупателя.
Тем же поставщикам, которые продолжали сотрудничать с IKEA, пришлось использовать фиктивные адреса и доставлять товар по ночам. Но к концу 1950-х годов их мощностей уже не хватало для удовлетворения потребностей компании.
Поиск новых партнеров стал новым витком в развитии IKEA. Вспоминая события этих лет, Кампрад призывает своих сотрудников относиться к проблемам как к новым возможностям:
"Проблемы дают потрясающие шансы, - говорит он. Когда нам запрещали покупать ту же мебель, что производилась для других, мы начали придумывать собственный дизайн, и у нас появился свой стиль. Когда мы лишились поставщиков в своей стране, перед нами открылся весь мир".
Вскоре растущий поток заказов обозначил очередную проблему: во время перевозки большая часть мебели приходила в негодность - ломались ножки и другие детали. Тогда стало очевидным преимущество разборной мебели: сохранность мебели возрастала, а стоимость перевозки снижалась.
Так в магазинах IKEA появилась плоская упаковка, позволившая снизить цены для покупателей и одновременно переложить на них доставку и сборку мебели.
Интересно, что IKEA не была первой, кто придумал продавать разборную мебель. В Стокгольме уже была мебельная фирма NK, которая торговала подобным образом, но именно IKEA сделала эту идею коммерческой.
Неутомимость в поиске новых решений и нацеленность на своих покупателей позволили Кампраду получить достаточно средств на открытие в 1965 году магазина IKEA Kungens Kurva в пригороде Стокгольма.
Спустя 5 лет в магазине произошел серьезный пожар, ставший для компании не только испытанием, но и своего рода очистительным огнем. После него IKEA решила обновить свою торговую стратегию, увеличив число кассовых аппаратов на выходе, уменьшив продажи по заказам и внедрив систему самообслуживания.
Открывшийся в 1971 году модернизированный магазин IKEA Kungens Kurva стал поворотным моментом в жизни компании - с него началось покорение мира.
В одном из своих исследований Harvard Business School называет стратегию IKEA "мягким принуждением" и говорит о том, что компания, превращая обычный шопинг в приятное времяпровождение, ненавязчиво заставляет покупателей тратить больше денег. Не могу с этим согласиться. Людей невозможно заставить покупать, если они того не хотят. Секрет успеха IKEA прост - здесь смотрят на вещи глазами покупателя.
Активно развиваясь на международных рынках, IKEA продолжала оставаться самобытной шведской компанией. И основная заслуга в этом принадлежит ее создателю. "Мы - компания единой концепции", - не устает повторять Кампрад. - Если мы придерживаемся концепции, то никогда не умрем".
В истории компании был случай, когда власти Великобритании посоветовали IKEA открывать небольшие "тематические" магазины в городе вместо того, чтобы возводить огромные загородные ангары. В ответ на это последовало возмущенное: "Этого не будет никогда! Все под одной крышей - наша священная концепция".
Для IKEA сохранение духа оставалось столь же важным, как и следование своей концепции. Так появилось духовное послание компании "Путь IKEA", главным в котором являются 9 заповедей торговца мебелью, написанные Ингваром Кампрадом для своих сотрудников:
1. Ассортимент изделий - наше основное отличие
Создавать красивые и дорогие вещи легко, но у IKEA - другой подход: здесь стремятся делать красивые и функциональные вещи, которые будут стоить дешево, чтобы как можно больше людей могли их купить. Главное внимание уделяется ассортименту, формирующему "типичный стиль IKEA", ограничивая и не размывая его. Ценовая философия компании заключается в том, чтобы в каждой группе товаров было предложение, от которого у покупателя захватывает дух.
2. Душа IKEA - это живая и реальная сила
IKEA построена на энтузиазме, стремлении к обновлению и личной ответственности. "Мы должны проявлять заботу и воодушевлять друг друга, - призывает Кампрад, - жаль тех, кто не хочет или не может быть вместе с нами". Ингвар убежден, что работа не должна быть лишь средством к существованию: "Без увлеченного отношения к работе пропадает треть человеческой жизни", - говорит он. Поэтому для IKEA так важно, чтобы люди, приходящие в компанию, разделяли ее духовные ценности.
3. Прибыль создает ресурсы
Для того чтобы менять к лучшему жизни людей, IKEA должна обладать ресурсами. И эти ресурсы создает прибыль. "Мы должны предлагать самые низкие цены в сочетании с хорошим качеством, - пишет Кампрад. Если мы установим слишком высокую цену, мы не сможем сохранить низкоценовую картину. Если же мы установим слишком низкую цену, мы не сможем создать ресурсы. Замечательная проблема!"
4. Достигать хороших результатов ограниченными средствами
За годы работы IKEA доказала, что можно получать хорошие результаты, будучи ограниченными в средствах или ресурсах. Во многом это достигается стратегией разработки проектов. Товар запускается в производство только тогда, когда найден способ сделать его доступным для большинства покупателей. "Мы не можем высказывать свое отношение к проекту, пока нам не известна его стоимость. Изделие без ценника - это в корне неверно! - уверен Кампрад. - Прежде чем выбрать решение, определите его стоимость. Только после этого вы можете судить о его ценности".
5. Простота - это достоинство
В IKEA проповедуют простоту и скромность во всем. Это касается и организационной структуры - она почти плоская, и взаимодействия между сотрудниками и партнерами, и образе жизни (люди из IKEA не ездят на шикарных машинах и не останавливаются в дорогих отелях). Сложные правила и бюрократия парализуют компанию. Чем труднее правила, тем труднее их выполнять. Кампрад всегда призывает своих сотрудников к разумному планированию и здравому смыслу.
6. Мы выбираем свой путь
IKEA всегда шла своим путем, устанавливая свои правила и разрушая стереотипы. И в этом ее сила. "Мы продаем зонты по низкой цене во время дождя, по высокой - когда светит солнце", - говорит Кампрад, подчеркивая стремление компании отличаться и готовность экспериментировать. "Почему" - ключевое слово в компании. В IKEA отказываются принимать шаблоны или мириться с невозможностью чего-либо. Именно это продвигает ее вперед и помогает добиваться успеха.
7. Концентрация сил важна для нашего успеха
Быстрый рост научил IKEA не упускать из виду главного. Понимание того, что невозможно делать все, везде и одновременно, концентрирует усилия компании на нужных вещах. "Мы не сможем завоевать все рынки сразу. Мы должны концентрироваться, чтобы получить максимальный эффект, зачастую имея лишь ограниченные средства", - отмечает Кампрад. Такой подход позволяет компании быть последовательной в реализации намеченных целей. Как сказал один из членов ее правления, IKEA не может "нестись по автобану на бешеной скорости и выискивать места, подходящие для постройки новых магазинов".
8. Брать на себя ответственность - это наша привилегия
В IKEA делают ставку на людей, которые берут на себя ответственность и принимают решения. Именно они необходимы компании для развития и прогресса. Отсутствие в фирме таких людей - причина бесконечных совещаний и засилья бюрократии. "Наша инициатива и способность брать на себя ответственность являются определяющими факторами, - отмечает Кампрад. - Не ошибается только тот, кто спит. Нужно позволить себе совершать ошибки. Посредственность всегда настроена негативно и часто тратит время на доказательство своей правоты. Сильный человек всегда настроен положительно, он смотрит вперед".
9. Главные дела ждут нас впереди - великолепное будущее!
Компания, решившая, что добилась цели, становится инертной, теряет чутье и утрачивает чувство рынка. IKEA никогда не останавливается на достигнутом и постоянно работает над улучшением реальности, создавая новые модели ведения бизнеса. "Счастье не в достижении цели, а в стремлении к ней. Стоять у истоков: в этом наша замечательная судьба, - уверен Кампрад. Основным условием нашего продвижения вперед является вопрос, который мы постоянно себе задаем: "Что еще мы можем завтра сделать лучше?" Главные дела еще впереди!"
Задания
1) Какова история становления фирмы Икеа?
2) Дайте характеристику организационной культуры данной фирмы.
3) Каковы особенности стратегии фирмы Икеа?
4) Каковы, на ваш взгляд, последствия проникновения фирмы на российский рынок для отечественной мебельной промышленности?
5) Ваша оценка решения проблемы преемственности в управлении фирмой, принятого ее владельцем.
Кейс №2. Coca-Cola: бренд и социальная ответственность.
Столь грандиозный успех компании Coca-Cola вряд ли могли предсказать вначале. Ведь это - всего лишь скромный напиток для утоления жажды. Но сейчас «Кока-кола» - самый дорогой бренд в мире и самая обширная в мире дистрибьюторская сеть.
Напиток был придуман в Атланте в далеком 1886 году фармацевтом со звучным именем Джон Стит Пембертон. Название «Coca-Cola» придумал его бухгалтер Фрэнк Робинсон. Он же и вывел на первой этикетке красивыми каллиграфическими буквами слова «Coca-Cola». Этим он облегчил задачу всем будущим дизайнерам - надпись до сих пор остается логотипом напитка.
Далее напиток запатентировали как лекарственное средство «от любых нервных расстройств», и он начал продаваться через автомат в крупнейшей городской аптеке Атланты. Продавали его на разлив, как сейчас квас.
Рецепт кока-колы держится в тайне до сих пор, однако основные ее ингредиенты таковы: три части листьев коки на одну часть орехов тропического дерева колы (Сейчас популярный миф гласит, что только два руководителя могут иметь доступ к формуле напитка, при этом у каждого может быть доступ только к половине формулы).
Мистер Пембертон утверждал, что кока-кола способна исцелить от многих болезней.
Сначала напиток ежедневно покупали в среднем лишь 9 человек. Выручка с продаж в течение первого года составила всего 50 долларов. Но постепенно популярность кока-колы возрастала, и прибыли от её продажи тоже.
В 1888 году вдова Джона Пембертона продала права на выпуск кока-колы. А в 1892 году бизнесмен Аса Григгс Кэндлер, купивший их, основал компанию «The Coca-Cola Company», которая занимается производством напитка и поныне. Именно ему и обязаны таким успехом.
Новый безалкогольный напиток приобретал все большую популярность. Многие из тех, кто впервые попробовал "Кока-Колу" в магазине или ресторане, брали ее еще и домой. Вскоре, почти каждый считал своим долгом попробовать модный напиток, который с таким энтузиазмом пили все вокруг. Кто-то из франчайзинговых продавцов додумался продавать ее в бутылках, и понеслось. В 1902 году компания набрала оборот в $120 тысяч в год, и кока-кола стала самым известным напитком в США.
Однако в конце 1890-х общественное мнение повернулось против кокаина, а в 1903 году в газете «New York Tribune» появилась разгромная статья, утверждавшая, что «именно кока-кола виновата в том, что упившиеся ею чернокожие из городских трущоб начали нападать на белых людей». После этого в кока-колу стали добавлять не свежие листья коки, а уже «выжатые», из которых был удалён весь кокаин.
Несмотря на такую «потерю», популярность напитка возрастала в геометрической прогрессии. И уже через пятьдесят лет после изобретения кока-кола стала для американцев чем-то вроде национального символа. С 1894 года кока-кола продавалась в бутылках, а с 1955 года — в банках.
В связи с такой популярностью, компания широко обрастала имитаторами - в 1916 году было возбуждено 153 судебных иска против марок-имитаторов, таких как «Fig Cola», «Candy Cola», «Cold Cola», «Cay-Ola» и др.
Затем компания «Coca-Cola» начала обширную спонсорскую поддержку Олимпийских игр, благодаря чему приобрела всеобщую известность. Интересен и тот факт, что красная одежда Санта-Клауса была придумана дизайнером специально под рекламу «кока-колы». До этого Рождественский персонаж был одет в разноцветные одежды, но кока-кола официально закрепила за ним красный и белый цвета.
Несколько фактов об этом чудном напитке. С 1915 года до нынешнего времени было продано 6 млрд бутылок колы. Эксперты подсчитали, что если всей произведённой кока-колой заполнить бассейн глубиной 180 сантиметров, его длина составит 33 километра, а ширина достигнет почти 15 километров, в такой бассейн смогут одновременно войти 512 миллионов человек.
Раздутую бутылку легче удержать в руке, чем прямую и скользкую. Сейчас дизайнеры нашли золотую середину. Специальное расширение дна способствует ее устойчивости на конвеере.
И еще один очень интересный факт - ежесекундно в мире выпивается около 8000 стаканов напитка. Такова она, самая успешная в мире компания.
Задания
1. Кока - кола на протяжении длительного периода времени является официальным спонсором Олимпийского движения. Является ли это, на ваш взгляд, примером применения концепции социальной ответственности? Ответ аргументируйте.
2. Какие социальные проекты, на ваш взгляд, могут рассматриваться данной компанией на современном этапе ее развития в рамках концепции социальной ответственности?
3. Предложите 5 направлений благотворительности данной компании в рамках концепции социальной ответственности.
ПРОМЕЖУТОЧНЫЙ КОНТРОЛЬ
Для студентов, обучающихся по направлению 080200.62 "Менеджмент" промежуточный контроль по дисциплине «Корпоративная социальная ответственность» проводится в форме зачета в виде письменного тестирования (Тест №1 ).
Для студентов, обучающихся по направлению 080400.62 "Управление персоналом" промежуточный контроль по дисциплине «Корпоративная социальная ответственность» проводится:
1 семестр - в форме зачета в виде письменного тестирования (Тест№1 );
2 семестр - в форме экзамена в виде письменного тестирования (Тест№2).
1 СЕМЕСТР
ТЕСТ №1
по дисциплине «Корпоративная социальная ответственность»
|
Варианты ответа |
||
|
Как трактуется понятие «корпорация» в отечественной практике? |
a) совокупность лиц, объединившихся для достижения какой-либо цели; является юридическим лицом; b) объединенная группа, круг лиц одной профессии, одного сословия; c) форма организационной предпринимательской деятельности, предусматривающая долевую собственность, юридический статус и сосредоточение функций управления в руках верхнего эшелона профессиональных управляющих (менеджеров), работающих по найму; d) верны ответы 1, 2, 3; e) данное понятие отсутствует в отечественной практике. |
|
|
b) «человеческий капитал»; c) «капитальное общество»; d) «деловая репутация»; e) «уставный капитал». |
||
|
В зависимости от преследуемых целей корпорации подразделяются на виды: |
a) публичные и полупубличные; b) предпринимательские и непредпринимательские; c) американские, английские, германские, российские; d) верны только ответы 1, 2; e) верны все ответы. |
|
|
a) корпоративные отношения; |
||
|
a) потребители; b) служащие; c) акционеры; d) поставщики; e) общество в целом. |
||
|
e) верны все ответы. |
||
|
Какие условия необходимы для эффективной реализации корпоративного управления в нашей стране? |
a) развитость экономики и освоенное населением предпринимательство; b) сосуществование различных форм собственности; c) достаточное количество профессиональных управляющих (менеджеров); d) нормативные и экономические предпосылки для успешной деятельности корпораций; e) совокупность всех ответов. |
|
|
e) верны все ответы. |
||
|
Укажите правильное определение консорциума среди предложенных вариантов: |
a) акционерная компания, владеющая контрольными пакетами акций, управляющая или контролирующая деятельность других компаний, предприятий с целью осуществления контроля над их операциями; b) объединение предприятий, выпускающих однородную продукцию, в целях организации ее коллективного сбыта через единую торговую сеть; c) временное объединение корпораций, банков и других организаций на основе общего соглашения для осуществления капиталоемкого проекта или совместного размещения займа; d) крупное объединение предприятий, связанных общностью интересов, договорами, капиталом, участием в совместной деятельности; e) добровольное объединение физических и (или) юридических лиц с целью взаимного сотрудничества при сохранении самостоятельности и независимости входящих в объединение членов. |
|
|
Что находится в центре внимания организации, которая придерживается модели корпоративной культуры, ориентированной на задачу? |
a) гибкость, быстрота, способность справляться с новыми ситуациями и адаптироваться к ним; b) умение и потенциал отдельных работников; c) рост организации; d) процедуры и правила, ясно сформулированные функциональные предписания; e) верны все ответы. |
|
|
Какой из вариантов является примером наступления социальной ответственности бизнеса? |
a) субъект бизнеса уделил недостаточно внимания требованиям общества; b) субъект бизнеса уделяет пристальное внимание запросам общества; c) происходит замедление воспроизводства трудовых ресурсов на территориях, являющихся ресурсной базой для данного вида бизнеса; d) происходит замедление воспроизводства трудовых ресурсов на территориях, не являющихся ресурсной базой для данного вида бизнеса; e) верны все ответы. |
|
|
b) Великобритании; c) Японии; d) Германии; e) верны все ответы |
||
|
Социальная ответственность - это: |
a) правило; b) этический принцип; c) закон, обязательный для исполнения; d) норматив; e) все ответы верны. |
|
|
Что объединяет концепция социально ответственного бизнеса? |
a) определенные ожидания общества по отношению к собственникам и менеджменту, производственным структурам; b) добровольный вклад в развитие общества в социальной, экономической и экологической сферах; c) взаимодействие бизнеса, общества и государства в общем и целом; d) теории корпоративного альтруизма и корпоративного эгоизма; e) все ответы верны. |
|
|
c) благотворительности; e) верны все ответы. |
||
|
a) нравственные мотивы; b) рост доверия потребителей; d) любовь к искусству; e) все ответы верны. |
||
|
a) потребителям; b) сотрудникам; c) обществу в целом; d) клиентам; e) верны все ответы. |
||
|
a) корпоративный фонд; b) социальные инвестиции; c) спонсорство; d) денежные гранты; |
||
|
c) получение прибыли; e) все ответы верны. |
||
|
d) физические лица; e) все ответы верны. |
||
|
a) благотворительность; b) выплата пенсий; c) социальные инвестиции; e) заработная плата. |
||
|
e) все ответы верны. |
||
|
b) стадия «управленческая»; c) стадия «оборонительная»; d) стадия «стратегическая»; e) стадия «гражданская |
2 СЕМЕСТР
ТЕСТ №2
по дисциплине «Корпоративная социальная ответственность»
|
Варианты ответа |
||
|
Важнейшими задачами в системе корпоративного управления являются: |
a) управление корпоративной собственностью и капиталом; b) управление инновациями; c) совершенствование корпоративной политики. |
|
|
Из предложенных вариантов подберите более точный синоним понятия «корпорация»? |
a) «социальная ответственность»; b) «человеческий капитал»; c) «капитальное общество»; d) «деловая репутация»; e) «уставный капитал». |
|
|
К элементам внутренней среды корпорации относятся: |
a) структура корпорации, менеджмент и служащие корпорации; b) корпоративные цели, задачи корпорации, технологии и коммуникации; c) акционеры корпорации, потребители, поставщики. |
|
|
Что представляет собой корпоративная среда? |
a) корпоративные отношения; b) местное население и общество в целом; c) малые предприятия, ожидающие от сотрудничества с крупными компаниями справедливых торговых отношений и своевременных платежей; d) область взаимодействия корпорации с теми, на кого она может в силу своих возможностей оказывать влияние; e) элемент корпоративной культуры. |
|
|
Кто из участников корпоративной среды может требовать от корпорации справедливой оплаты труда? |
a) потребители; b) служащие; c) акционеры; d) поставщики; e) общество в целом. |
|
|
Каким образом может быть достигнут баланс в отношениях между всеми участниками корпоративной среды? |
a) путем максимизации прибыли; b) в процессе переговоров и установления договоренностей между участниками корпоративной среды; c) путем разработки и утверждения определенного перечня документов, регламентирующих правила взаимоотношений и устанавливающих структуру в рамках корпоративной среды; d) должна быть разработана продуманная кадровая политика; e) верны все ответы. |
|
|
Определенное поведение корпорации в рыночной среде, обеспечивающее устойчивое положение, освоение и укрепление рыночных позиций, выбор оптимальных путей технического и технологического развития представляет собой: |
a) миссию корпорации; b) стратегию корпорации; c) задачу корпорации. |
|
|
Какой(-ие) фактор(-ы) определяет(-ют) структуру управления корпорацией в каждой конкретной стране? |
a) законодательство данной страны; b) нормативные акты, регулирующие права и обязанности всех участвующих сторон; c) фактически сложившаяся структура управления в данной стране; d) устав каждого акционерного общества; e) верны все ответы. |
|
|
Основными позитивными целями объединения предприятий в корпорации, не противоречащими законодательству, являются: |
a) увеличение рыночной доли; b) препятствование доступу на рынок другим фирмам; c) снижение издержек по сравнению с конкурентами; d) раздел товарного рынка; e) поддержание покупных или продажных цен для получения монопольно высокой прибыли; f) укрепление конкурентных позиций на международном уровне; g) оптимизация структуры источников доходов; h) ограничение конкуренции и устранение конкурентов. |
|
|
Какая из предложенных формул наиболее точно определяет корпоративную культуру? |
a) конкурентный рынок труда - занятость - достойная оплата труда; b) ориентация на роли - следование задачам - влияние на человека - получение власти; c) организационная культура = корпоративная культура; d) конкурентоспособность - клиентоориентированность - деловой успех; e) общие ценности - взаимовыгодные отношения и сотрудничество - добросовестное организационное поведение. |
|
|
Основной наиболее общей для ведущих экономических государств причиной возникновения транснациональных корпораций является: |
a) стремление к получению сверхприбыли; b) получение возможности добиться наращивания масштабов производства; c) интернационализация производства и капитала на основе развития производительных сил. |
|
|
Какое название носит теория, которая гласит, что корпорации обязаны вносить значительный вклад в улучшение качества жизни людей? |
a) теория корпоративного эгоизма; b) теория корпоративного альтруизма; c) теория ответственного поведения; d) теория социальной ответственности; e) теория благотворительности. |
|
|
Принципиальными условиями для успешного функционирования корпорации являются: |
a) развитость экономики; b) низкий уровень инфляции; c) сосуществование различных форм собственности; d) отсутствие бюрократических препон; e) освоенное населением предпринимательство; f) достаточное количество профессиональных управляющих. |
|
|
Концепция социально ответственного бизнеса в конце 60-х - начале 70-х годов XX в. стала формироваться в: |
b) Великобритании; c) Японии; d) Германии; e) верны все ответы |
|
|
Основными функциями корпоративных управленческих решений являются: |
a) направляющая; b) организующая; c) мотивирующая; d) интегрирующая; e) регулирующая. |
|
|
Правила поведения, разрабатываемые органами управления корпорации, распространяемые только на членов корпорации и направленные на регулирование отношений, складывающихся внутри корпораций, представляют собой: |
a) корпоративные нормы; b) договорные нормы; c) индивидуальные нормы. |
|
|
Социальная ответственность бизнеса проявляется путем: |
a) уплаты налогов в фонд медицинского страхования; b) финансирования корпорацией мероприятий по охране окружающей среды; c) благотворительности; d) социально-ориентированной политики в отношении сотрудников корпорации; e) верны все ответы. |
|
|
Что выступает внутренним мотивом компании, занимающейся благотворительностью? |
a) нравственные мотивы; b) рост доверия потребителей; d) любовь к искусству; e) все ответы верны. |
|
|
Социальная ответственность корпораций проявляется в отношении к: |
a) потребителям; b) сотрудникам; c) обществу в целом; d) клиентам; e) верны все ответы. |
|
|
Как называется форма финансовой помощи, выделяемой компанией на реализацию долгосрочных и совместных партнерских социальных программ, направленных на повышение уровня жизни различных слоев общества? |
a) корпоративный фонд; b) социальные инвестиции; c) спонсорство; d) денежные гранты; e) социально значимый маркетинг. |
|
|
Какую цель преследует коммерческая организация, осуществляющая социальные инвестиции? |
a) повышение национального дохода; b) повышение уровня (качества) жизни; c) получение прибыли; d) повышение уровня и качества жизни посредством удовлетворения материальных, духовных и социальных потребностей; e) все ответы верны. |
|
|
Субъектами социальных инвестиций являются: |
a) органы государственной власти; b) государственные и муниципальные предприятия; c) российские и иностранные частные коммерческие и некоммерческие организации; d) физические лица; e) все ответы верны. |
|
|
Какое проявление социальной ответственности уже в XIX веке практиковалось предпринимателями Германии, воспитанными на христианских ценностях? |
a) благотворительность; b) выплата пенсий; c) социальные инвестиции; d) финансирование мероприятий по охране окружающей среды; e) заработная плата. |
|
|
Что делают организации в стратегической стадии организационного обучения корпоративной социальной ответственности? |
a) учитывают социально значимые вопросы в основных управленческих процессах; b) учитывают потребности общества в стратегии развития своего бизнеса; c) способствуют широкому распространению норм социальной ответственности в отрасли; d) придерживаются политики следования правилам как издержкам ведения бизнеса; e) все ответы верны. |
|
|
На какой стадии организационного обучения корпоративной социальной ответственности организации отрицают свою вину за конкретные нарушения и не признают своей ответственности за их негативные последствия? |
a) стадия «следование правилам»; b) стадия «управленческая»; c) стадия «оборонительная»; d) стадия «стратегическая»; e) стадия «гражданская. |
Опыт малого и среднего бизнеса на примере российского производителя «Скинкеа»
Благотворительность и социальные проекты – прерогатива не только крупных компаний с большим штатом сотрудников и значительным бюджетом. Малый и средний бизнес может найти свой формат в деле помощи. В первую очередь, сотрудничая с благотворительными организациями. Что касается собственных проектов, с одной стороны, компаниям такого размера сложно запускать и поддерживать масштабные акции – это требует трудовых и финансовых ресурсов. С другой – можно найти такие формы оказания помощи, которые обойдут проблему ограниченности ресурсов. И порой получаются очень интересные проекты. Опыт компании «Скинкеа» – как раз из этой серии.
Основная деятельность компании «Скинкеа» связана с производством средств защиты для работников промышленных предприятий, и сама по себе социально значима. Компания выпускает шесть марок средств защиты, производя их в России и Европе. По мере роста компании вопросы социальной ответственности становились все более актуальными. На переходном этапе от малого к среднему бизнесу началось создание программы благотворительности и выстраивание корпоративной культуры. Все это отвечало миссии компании: «Мы помогаем людям радоваться жизни, растить детей, строить будущее, обеспечивая защиту от вредных факторов производства и окружающей среды, стремясь нашу работу превратить в искусство». В настоящий момент ЗАО «Скинкеа» реализует обширную программу помощи детям и ветеранам.
Об этапах развития проектов в сфере КСО, достигнутых результатах и перспективах рассказывают Елена Шептак, специалист по связям с общественностью ЗАО «Скинкеа», и Андреева Яна, event-менеджер ЗАО «Скинкеа».
С чего начиналось участие компании в программах социальной ответственности?
Елена Шептак: Точкой отсчета можно назвать 2011 год, когда мы приняли участие в нашей первой благотворительной акции. До этого были сомнения, готова ли компания и сами сотрудники к такому, как казалось, ответственному делу, как благотворительность. Не было и ясного представления, в какой форме оказывать помощь, в каких объемах. Но было понимание того, что вопросы благотворительности важны, и в приоритете была помощь детям. Поэтому поиски своего формата продолжались.
Акция «Подари улыбку детям» показалась подходящей для того, чтобы «попробовать» себя в благотворительной сфере. Организаторами ее выступили студенты Российской академии правосудия совместно с Префектурой ЮЗАО и студентами Московского Института Телевидения и Радиовещания «Останкино». Все вырученные средства направлялись на операцию детей с врожденной расщелиной губы и неба.
Для анонса акции внутри компании была проведена рассылка. В штате тогда было порядка 60 человек. Средства поступили не только от ЗАО «Скинкеа», но и от сотрудников. Всем вместе удалось собрать деньги на операцию для одного ребенка. Всего по акции были собраны деньги на операции девяти детей. Получается, что компания внесла 1/9 средств от общей суммы. Мы почувствовали, что можем сделать реальный вклад в дело помощи. Компания также стала спонсором акции, подарив организаторам свою продукцию, присутствовала на торжественной церемонии в качестве участника и окунулась в позитивную атмосферу благотворительного мероприятия.
Первый опыт был признан более чем успешным, появилось желание участвовать в подобных проектах регулярно, а саму помощь сделать системной. Следующим этапом стал поиск подшефного детского дома и благотворительного фонда помощи детям. Предложение помогать детскому дому исходило от инициативных сотрудников. Правда у руководства были опасения – смогут ли они уделять достаточно внимания детям, будут ли готовы ездить к подшефным ребятишкам регулярно. Дополнительные опросы внутри компании позволили развеять сомнения – с согласием ездить к детям откликнулось достаточно коллег, чтобы компания согласилась поддержать проект. Забегая вперед, можно сказать, что он оправдал себя на 100%. Поездки стали для сотрудников ценным опытом оказания личной помощи, источником положительных эмоций для обеих сторон и хорошим опытом адресной помощи со стороны компании.
Детский дом подбирали кропотливо. При выборе были нацелены, во-первых, на детские дома, у которых не имелось постоянных шефов. Во-вторых, на возможность лично приезжать к детям, общаться, взаимодействовать.
В результате нашим подшефным детским домом стало учреждение в Новопеределкино. Группа инициативных сотрудников стала регулярно ездить к ребятишкам. Мы не ограничивались материальным вкладом, старались давать детям максимум живого общения. Проводили конкурсы и соревнования, занимались освоением школьных предметов в игровой форме, рисовали мелками на асфальте, бегали на веселых стартах вместе с детьми. Мы не делали шоу, старались общаться с ними на равных. За что получали слова благодарности от руководства детского дома и любовь со стороны воспитанников. Каждая поездка дарила и нам, и детям заряд положительных эмоций. Конечно, мы не профессиональные психологи и педагоги. Но у кого-то из сотрудников уже были свои дети, имелся опыт общения с ними. Кто-то сам общительный по своей природе и быстро включался в процесс. Каждый раз при поездке к детям мы старались придумать что-то новое, поднимать планку требований по мере того, как набирались опыта. Программы становились разнообразнее и интереснее.
Выбирая среди благотворительных фондов, мы остановились на фонде «Линия жизни». Это организация ставит своей целью снижение показателей детской смертности от тяжелых заболеваний и проводит масштабную кампанию по сбору средств на лечение детей. Ценно то, что фонд не концентрируется на печальных моментах. Он привлекает средства максимально позитивными способами, стремится в первую очередь вызвать в людях интерес к благотворительности, пробудить желание стать участником того или иного благотворительного проекта.У фонда множество акций и мероприятий. «Линия жизни» действительно развивает культуру благотворительности. Помимо этого отчетность фонда прозрачна, репутация надежна, возможна адресная помощь с выбором адресата, а география помощи – вся Россия. Именно такую организацию мы, небольшая на тот момент компания, сотрудничающая со всеми российскими регионами, искали.
Фонд – пример креативности в благотворительной сфере. Он инициирует массу необычных для Москвы мероприятий: ярких, интересных, трогательных, динамичных. Их разнообразие и привлекательность вылились в итоге в то, что мы не только стали перечислять средства на лечение детей, но и присоединились к акциям фонда, таким как благотворительный Забег 5275 и акция «Чья-то жизнь – уже не мелочь», сделав участие в них постоянным. Это отвечало и нашей ориентации на проекты помощи, где внести свой личный вклад могли сами сотрудники, не ограничиваясь лишь финансовой помощью со стороны компании.
К тому моменту компания выросла в численности до 100 человек, курировал и координировал благотворительные проекты департамент маркетинга.
Помимо плановых мероприятий мы продолжали участвовать и в ситуативных акциях помощи. Так, мы собирали деньги и закупали предметы первой необходимости, отправляли свою продукцию пострадавшим во время наводнений в Крымске и на Дальнем Востоке. Наш груз на Дальний Восток ушел двумя фурами на склад приема помощи и был отправлен отдельным самолетом.
С весны 2013 года мы ввели практику сбора ненужных вещей среди сотрудников и передачи ее в фонды по программам помощи семьям и в центры социального обслуживания, в том числе с организацией мастер-классов по пошиву игрушек из старых вещей. Вещи мы передавали в фонд «Созидание» и в Центр Социального обслуживания Тропарево-Никулино. В последнем как раз проводили мастер-классы для ветеранов и детей.
Кульминацией развития наших социальных программ можно назвать запуск благотворительной программы РИЗА® в конце 2012 года. Он объединил отдельные направления помощи и обеспечил им более весомую финансовую основу. К тому моменту компания уже относилась к предприятиям среднего бизнеса.
В чем суть социальной программы РИЗА®?
Е. Ш.: За основу социально ориентированной программы РИЗА® мы взяли европейскую передовую практику – перечислять часть выручки от продажи конкретной марки на благотворительные цели. К моменту ее запуска мы накопили достаточно практического опыта по программам помощи и не боялись запустить такой серьезный проект.
РИЗА® – название нашей марки средств защиты кожи, которую мы производим в России. Это полностью российская разработка – от рецептуры, разработанной в лаборатории компании, до производства, которое осуществляется под Москвой. Кремы и пасты этой марки наиболее популярны у наших партнеров и на рынке в целом. В конце 2012 года мы радикально модернизировали линейку: усовершенствовали рецептуры, изменили дизайн упаковки. Вместе с выпуском обновленной линейки была запущена социально-ориентированная программа, суть которой заключалась в направлении 1% выручки от продаж средств марки РИЗА® на благотворительные цели. Удорожания продукция из-за введения программы не было сделано. Эта инициатива единственная в своем роде на рынке охраны труда, в том числе, на европейском. В Европе подобные программы представлены в других отраслях.
Особенность нашего проекта в том, что он активно вовлекает В2В сектор, в том числе и те предприятия, которые не осуществляют никаких проектов, связанных с КСО. Вовлечение происходит автоматически: при покупке средств марки РИЗА® промышленные предприятия становятся участниками программы, поскольку отчисления на благотворительность идут от выручки за приобретенную ими продукцию. Этим мы достигаем две цели: во-первых, повышаем ценность использования средств защиты, которые сохраняют здоровье кожи рабочих, за счет благотворительной составляющей. Во-вторых, даем возможность предприятию совместить помощь своим рабочим с благотворительностью, не требуя от нее дополнительных усилий кроме покупки нужной продукции. Для всех участников предусмотрен ежегодный отчет о том, какая адресная помощь была оказана по программе.
С какими благотворительными организациями вы сейчас работаете?
Е. Ш.: Фонд «Линия жизни» органично перешел в статус партнера благотворительной программы РИЗА®. Перечисления ему теперь производятся из выручки от реализации обновленной торговой марки.
С запуском программы мы расширили сферу помощи и открыли новое направление – помощь ветеранам. В рамках нее мы начали сотрудничество с Российским Фондом Ветеранов. Организация выбиралась по таким же критериям, как и фонд помощи детям: прозрачность отчетности, возможность адресной помощи, непосредственное участие в выборе кандидатов на оказание помощи, широкая география сотрудничества, репутация на рынке благотворительности.
Яна Андреева: Новый опыт сотрудничества – помощь региональным фондам стратегических партнеров. Первым в этом отношении стал фонд «Дорога к дому», основанный партнером компании ОАО «Северсталь». Он реализует обширную программу помощи детям, подросткам и приемным родителям, направленную на снижение сиротства в Вологодском регионе. Проектов у фонда, как и опекаемых – много. Нам эта форма сотрудничества дает возможность развивать отношения со стратегическим партнером на новом уровне, взаимодействуя в рамках совместных программ помощи. И очень ценный опыт работы с приемными детьми и семьями во время региональных мероприятий фонда, в которых мы принимаем участие.
Уже можно оценить результаты от запуска благотворительной программы. В конце прошлого года полностью завершился переход на поставки новой РИЗЫ® среди партнеров. И с начала этого года мы перечислили по программе 1 миллион рублей. Были оплачены операции 5 детей, лечение 3 ветеранов, участие в благотворительном забеге 5275, средства от которого также направляются на лечение детей, и профинансированы программы помощи приемным детям регионального фонда «Дорога к дому».
Какова роль сотрудников в реализации ваших проектов, каких результатов удалось достичь? Вы упомянули, что стремитесь максимально их вовлечь.
Е. Ш.: Ставка на проекты с максимальным вовлечением сотрудников, партнеров – это действительно наше кредо. Группа активных и общительных ездит в детские дома, спортивно ориентированные сотрудники участвуют в забегах фонда «Линия жизни». В течение года все желающие могут сдавать мелочь по акции «Линии жизни», передавать вещи и жертвовать деньги на другие акции помощи, в которых принимает участие компания. Мы не ведем учет, все ли сотрудники принимают участие в тех или иных мероприятиях. И это не нужно, потому что готовность оказывать помощь – личное решение каждого. Важно, что сотрудники могут найти для себя ту форму помощи, которая им подойдет. А результаты говорят, что равнодушных при выбранных компанией формах помощи мало. Если они вообще есть.
Я. А.: Помогает и активная работа по развитию культуры благотворительности внутри компании. Департамент маркетинга стремится нести ее с «улыбкой» – анонсирует акции в позитивном ключе, придумывает интересные формы вовлечения в участие. Например, наше нововведение – внутрикорпоративные аукционы в пользу акции «Чья-то жизнь – уже не мелочь!». Это увеличивает сбор средств.
Каким образом компания «Скинкеа» планирует развивать программы социальной ответственности в будущем?
Я. А.: Запуск благотворительной программы РИЗА® можно считать переходным моментом от участия в чужих программах помощи к созданию своих. Полностью собственным проектом программу РИЗА® мы не можем назвать, поскольку помощь конечным адресатам оказывается благодаря фондам. Но источником финансирования служит наша собственная марка, а партнерами являются наши покупатели. Поэтому программа не может считаться и сторонней акции помощи, к которой мы присоединились. Это действительно первый серьезный шаг к созданию собственного проекта.
В настоящее время компания выделила благотворительность в отдельное направление, подчеркнув его приоритетность для себя. В круг моих обязанностей входят только проекты помощи, прочими направлениями PR занимаются другие специалисты департамента. И в ближайшее время компания планирует развивать как раз собственные программы. У нас накоплено достаточно опыта и информации, чтобы запустить что-то свое.
Из уже утвержденных идей – обустройство ландшафта на площадке вокруг детского дома. Для проведения этого мероприятия мы планируем привлечь партнеров, что опять же отвечает концепции максимального вовлечения. Компания выходит на более сложный уровень помощи детям. Это проведение учебных программ, интеграция с общим обучающим процессом. Для этих целей налаживаются контакты с государственными органами на уровне министерства. Задачи, которые мы сейчас ставим перед собой, однозначно сложнее, чем раньше. Но и опыт наш стал шире, а ресурсов – больше.
Вопросы экологии, которым компания всегда уделяла много внимания в своей деятельности, задают тон и благотворительности. В частности, обучение, которое мы продумываем, связано с вопросами экологии, охраны окружающей среды и человека. Помимо классических уроков в классах мы хотим проводить его в интерактивной форме: эко-квесты, экскурсии на собственное производство, интерактивные занятия в научно-исследовательской лаборатории компании.
О том, что дает благотворительной организации сотрудничество с ЗАО «Скинкеа», рассказывает Юлия Бриллиантова, администратор корпоративных программ благотворительного фонда «Линия жизни»
Третий год благотворительный фонд «Линия жизни» сотрудничает с компанией ЗАО «Скинкеа». Мы рады, что у нас есть такой надежный и верный партнер. Компания является членом корпоративного клуба «Плюс одна жизнь», это означает, что она спасает минимум одного ребенка в год. Но на деле же, количество оплаченных компанией операций перешло на второй десяток. Кроме того, практически все сотрудники компании вовлечены в процесс благотворительности и принимают активное личное, а зачастую, и семейное участие в акциях, проводимых фондом: Забег 5275, «Чья-то жизнь – уже не мелочь!», «1000 сердец в Роще жизни» и многих других.
12 декабря, Киев - Национальный Конкурс кейсов по корпоративной социальной ответственности (КСО) определил победителей. Конкурс уже четвертый год подряд проводит Центр «Развитие корпоративной социальной ответственности» при поддержке генерального партнера - компании Ernst & Young, мобильного партнера «МТС Украина», международного партнера - Фундации «Украина-США» и юридической компании «Алексеев, Боярчуков и партнеры». Фонд Рината Ахметова «Развитие Украины» стал партнером номинации «Лучший вклад в развитие Украины».
О конкурсе
Национальный конкурс бизнес-кейсов по корпоративной социальной ответственности является уникальной украинской инициативой, которая популяризирует лучшие практики КСО с 2009 года. За это время было собрано более 140 кейсов компаний, вошедших в публикации «Практики КСО в Украине» (2009, 2010, 2011) и первую комплексную книгу о социальной ответственности «КСО: модели и управленческая практика».
«Приятно, что из года в год растет количество новых участников и качество самих кейсов. Рассчитываю, что такая позитивная динамика сохранится и в будущем», - говорит Виктор Коваленко , руководитель отдела услуг по устойчивому развитию «Эрнст энд Янг».
«Конкурс кейсов по корпоративной социальной ответственности - одна из площадок где компании, которые работают над глобальными инфраструктурными социальными проектами, обмениваются опытом, идеями и имеют возможность начать плодотворное сотрудничество, что позволяет вывести проекты на качественно новый уровень благодаря объединению усилий и ресурсов. Эта практика дает реальный результат. Подтверждением, например, является всеукраинский проект «Мобильная медицина», который с 2009 года реализуется МТС с целью развития такого инновационного для Украины направления как телемедицина. Теперь, этот проект интегрирован в социальную деятельность компании ДТЭК, направленную на развитие и поддержку общин», - отметила Виктория Рубан , начальник отдела связей с общественностью «МТС Украина».
Победители
Среди 38 представленных кейсов международное экспертное жюри из 7 стран определило победителей:
- I место - кейс Прикарпатьеоблэнерго «Стабильное электроснабжение и охрана биоразнообразия - конфликт интересов. Возможно ли решение?».
- II место - кейс ДТЭК «Развитие и поддержка общин».
- III место - кейс Киевстар «Безопасность детей в Интернете».
«Все 38 компаний, подавших свои кейсы на конкурс, достойны высокой оценки - они не только воплощают практики КСО, но и готовы делиться опытом с другими. Это путь лидеров. В этом году особенно порадовало появление новых участников, в том числе с некорпоративного сектора, а также введение новых номинаций. Ведь каждое новое имя в списке компаний, причастных к КСО - это маленькая победа на пути к устойчивому развитию общества», - отмечает Наталья Теленкова , координатор комитета по КСО компании «Эрнст энд Янг».
- Организационное управление - кейс СКМ «Диалог со стейкхолдерами - действенный инструмент для успешного решения экономических, социальных и экологических проблем».
- Права человека - кейс холдинга эмоций FEST «Маленькие люди».
- Трудовые отношения - кейс Турбоатом «Один за всех и все за одного».
- Развитие громад - кейс Мироновский хлебопродукт «МХП инвестирует в местные общины, пример г. Ладыжин», и кейс Nycomed: a Takeda Company «Остановим инсульт вместе».
- Отношения с потребителями - кейс Фокстрот.
- Окружающая среда - кейс Тетра Пак Украина «Образовательная программа «Упаковка, сдавайся».
В этом году кейсы на Конкурс подали не только компании, но и два муниципалитета - г. Черкассы и г. Украинка. В результате, за лучшую практику по привлечению стейкхолдеров Диплом-признание получил г. Украинка за кейс «Украинка - город устойчивого развития».
Номинация «Лучший вклад в развитие Украины»
Для оценки практик в украинском контексте и определение проектов тех компаний, которые вносят значительный вклад в развитие нашей страны, внедряя социальные и экологические проекты и обеспечивая рабочие места, была учреждена номинация «Лучший вклад в развитие Украины» при поддержке Фонда Р. Ахметова «Развитие Украины». Лидеры общественного мнения Украины разработали критерии оценки, и оценили представленные кейсы. В шестерку лучших вошли кейсы компаний: 3М о безопасности на дорогах, «Бизнес-школа «Детки-монетки» за кейс в партнерстве с Amway и Erste Bank по финансовому образованию детей, кейсы Астерс, Киевстар, ДТЭК и СКМ. Лучшей практикой-вкладом в развитие общины стал кейс компании Киевстар «Безопасность детей в интернете».
Екатерина Засуха, директор департамента внешних связей Фонда Рината Ахметова «Развитие Украины», отметила: «Фонд уже более 7 лет реализует программы, направленные на системное решение острых социальных проблем. Мы уверены, что именно системный подход, внедренный в КСО бизнеса, будет способствовать устойчивому развитию нашей страны. Именно поэтому в этом году мы стали партнерами соответствующей номинации».
Премия для юридического сектора
ЮРЛИГА компании «ЛИГА: ЗАКОН» и Центр «Развитие КСО» при поддержке юридической компании «Алексеев, Боярчуков и партнеры» учредили для участников рынка юридических услуг в Украине специальную премию.
Сергей Алексеев , партнер ЮК «Алексеев, Боярчуков и Партнеры», подтвердил: «Я и Сергей Боярчуков очень рады выступить генеральными партнерами этого конкурса, так как социально ответственный юридический бизнес не должен оставаться незамеченным. Это замечательный конкурс и отличная инициатива! Мы всячески готовы ее поддерживать и принимать активное участие в ее дальнейшей реализации!».
Премия включала три номинации:
- Pro Bono Award 2012 - премия за наиболее успешный проект юридической фирмы в сфере КСО. Победу одержал кейс «Астерс».
- Наиболее прозрачным сайтом юридической фирмы в результате оценки сайтов юридических компаний на предмет деятельности в сфере КСО стал сайт «Правового альянса».
- Также были отмечены наиболее ответственные лидеры юридического сектора:
- Елена Сотник, партнер АК «Солодко и Партнеры».
- Сергей Алексеев, партнер ЮК «Алексеев, Боярчуков и Партнеры».
- Армен Хачатурян, старший партнер ЮФ «Астерс».
***
О конкурсе бизнес-кейсов по КСО
: Цель Конкурса - представить решения компаний в сфере корпоративной социальной ответственности как составную бизнес-стратегии компаний. Проводится четвертый год подряд при поддержке компаний «Эрнст энд Янг» (генеральный партнер), МТС Украина (мобильный партнер). Международный партнер - фонд «Украина-США». Информационная поддержка - Американская торговая палата, Европейская бизнес-ассоциация. Медиапартнеры: Генеральный медиапартнер - Контракты, Генеральный информационный партнер - ЛИГАБизнесИнформ, Инетрнет-партнер - Delo.ua, Стратегический медиапартнер - Гвардия, Деловой медиапартнер - Business Class, Правовой партнер - ЮРЛИГА, Профессиональный партнер - HR-Лига.
О Центре «Развитие корпоративной социальной ответственности» : Ведущая экспертная организация по КСО в Украине, член Правления Глобального договора ООН, национальный партнер CSR Europe (Брюссель) и Всемирного бизнес-совета по устойчивому развитию (WBCSD, Женева). Организация объединяет 37 компаний Украины. Центр предоставляет консультации по вопросам разработки стратегии, программ и коммуникаций по КСО, проведение мониторинга и оценки эффективности проектов, подготовки и верификации нефинансовой отчетности.
Киев, 3 июля 2014 — Центр «Развитие КСО» объявляет о начале приема заявок на VI Национальный Конкурс кейсов по КСО «КСО в конфликтные времена». Партнеры Конкурса в этом году — компании EY и ДТЭК. Интеллектуальный партнер Конкурса — Киево-Могилянская бизнес-школа.
В этом году, учитывая ситуацию в стране, Центр «Развитие КСО» собирает кейсы о том, какие проекты компании реализуют сегодня, в конфликтные времена в Украине, по таким аспектам как:
— HR практики, в том числе внутренние коммуникации;
— организационное управление и укрепление корпоративной культуры;
— развитие местных сообществ;
— экологические практики;
— честные операционные практики;
— работа с потребителями.
«Есть времена, когда прошлые, даже хорошие идеи, не работают. В этом году, после обсуждения с партнерами, мы поняли, что КСО особенно важна именно в конфликтные времена. Более того, сейчас мы не сможем оценивать усилия компаний, которые, как и вся страна, работают ради единства Украины. Мы просто должны осветить их положительный опыт и продемонстрировать другим компаниям, работающим в разных странах нашего беспокойного мира (мир VUCA), что может делать социально ответственная компания», — отметила Марина Сапрыкина, исполнительный директор Центра« Развитие КСО ».
В этом году кейсы не будут оцениваться. Собранные практики будут опубликованы в книге «КСО в конфликтные времена» (на украинском и английском языках). Также практики будут представлены на заключительной Конференции Конкурса «КСО в конфликтные времена» 20 ноября.
«В сложной политической и экономической ситуации в Украине очень важно, чтобы бизнес не сокращал свои программы по КСО, а наоборот, делал их максимально эффективными и отвечающими сегодняшним вызовам. ДТЭК сохранил запланированный объем инвестиций на реализацию социальных программ. Мы глубоко уверены, что в условиях нынешних реалий очень важно продолжать проекты, направленные на созидание. В этом году будет направлено порядка 130 млн грн на развитие городов деятельности ДТЭК. Политический и экономический кризис доказал актуальность наших проектов. Конечно, текущие события могут повлиять на потребности регионов и мы готовы учитывать эти изменения.
Мы приняли решение поддержать конкурс кейсов в этом году, т.к. считаем, что положительный пример, который показывают компании в Украине по преодолению кризиса, послужит катализатором позитивных изменений в стране» – отметила Виктория Гриб, руководитель департамента по социальному развитию ДТЭК.
«События, которые начались в Украине в ноябре 2013 года, изменили страну. Мы все еще переживаем бурные времена, но уже есть опыт принятия решений в критических ситуациях в каждой компании. Ситуация углубила взаимоотношения «компания — сотрудник», «компания — общество», сработали настоящие ценности, были расставлены приоритеты. Опыт компаний-лидеров КСО будет, безусловно, полезным и важным для читателей публикации кейсов, выпуск которой запланирован на ноябрь 2014 года. В этом году не будет баллов и критериев оценки, но будут уникальные и бесценные кейсы корпоративной ответственности в период общественного кризиса », — говорит Наталья Теленкова, руководитель комитета по вопросам КСО компании ЭУ.
Кейсы в этом году подаются в соответствии со следующей структурой: проблема — решение — результат. Конкурс включает следующие этапы: сбор практик (03 июля — 3 октября), подготовка публикации «КСО в конфликтные времена» (04 октября — 4 ноября), Конференция «КСО в конфликтные времена» (20 ноября).
Контактное лицо для вопросов по представлению кейсов: Марина Сапрыкина, Центр «Развитие КСО», 044280 11 47, [email protected]
В наши дни корпоративная социальная ответственность становится основополагающей стратегией развития бизнеса. Уже несколько лет белорусский бизнес все больше уделяет свое внимание частно-государственному партнерству в сфере КСО, и, судя по количеству и по качеству проектов, развивается по пути более опытных западных компаний. У представителей бизнеса пришло осознание того, что при правильной реализации проектов положительный результат получает не только общество, но и сам бизнес. Причем не только в краткосрочной, но и в долгосрочной перспективах.
сайт встретился и побеседовал с директором по корпоративным отношениям региона Африка, Ближний Восток и Восточная Европа компании HEINEKEN International Патриком Виллемин и директором по корпоративным отношениям HEINEKEN в России Кириллом Болматовым , чтобы узнать подробности функционирования отдела корпоративных отношений в глобальном офисе пивоваренной компании. Также Патрик Виллемин поделился опытом самых ярких и эффективных проектов в сфере КСО в 2015 году, которые были реализованы компанией HEINEKEN International в Европе и Африке.
Какие функции сегодня выполняет подразделение по корпоративным отношениям в компании HEINEKEN по всему миру?
Ключевая цель подразделения по корпоративным отношениям HEINEKEN - защита репутации компании, что критически важно для бизнеса в связи с особенностями выпускаемого продукта: пиво содержит алкоголь, что определяет особый характер отношений с обществом и деловым окружением компании.
У подразделения есть несколько стратегических направлений, одно из них - работа с медиа. Кроме того, в последнее время возросла значимость работы по построению системы взаимоотношений и налаживанию диалога с государственными структурами, органами власти и управления - GR (GovernmentRelations). Внутренние коммуникации служат для «хайнекезации» и «оздоровления» отношений между сотрудниками, что позволяет мотивировать их на достижение результата. Также в зоне ответственности - предотвращение и управление кризисными ситуациями. PR поддержка брендов в компании HEINEKEN осуществляется в тесном сотрудничестве с отделом маркетинга. В ряде операционных компаний HEINEKEN это направление является частью работы отдела корпоративных отношений, а в ряде стран PR брендов находится в компетенции бренд-менеджеров (как например, в Беларуси). Еще одно ключевое направление в работе подразделения по корпоративным отношениям - определение позиции компании в области корпоративной социальной ответственности, где мы руководствуемся единой глобальной программой устойчивого развития: «Варим пиво - создаем лучший мир».
Кирилл Болматов, директор по корпоративным отношениям HEINEKEN в России
Со временем функции не меняются - меняются инструменты
Если говорить об изменениях в подходах коммуникации и инструментах, то раньше мы либо реализовали какое-то событие, либо передавали сообщение потребителям и общественности о каком-то событии. Теперь мы активно используем прием сторитейлинга, когда создаются серии сообщений, объединенные одной концепцией. Например, у Heineken® есть глобальная маркетинговая концепция - «человек мира». Эта история развивается в рекламных кампаниях несколько лет, и она интернациональна. Эту же платформу мы используем для продвижения идеи ответственного потребления, и роль «человек мира» в этом огромна: он употребляет алкоголь ответственно, умеет проводить свое свободное время насыщенно и увлекательно и ему важно и интересно все, что происходит вокруг него.
Патрик Виллемин,
HEINEKEN International,
директор по корпоративным отношениям региона Африка, Ближний Восток и Восточная Европа
Регион Африка сегодня развивается очень быстро, примерно, как Азия 30 лет назад, демонстрируя много энергии и стремление к росту. Задача нашего отдела - осуществлять поддержку бизнесу, работая по всем стратегическим направлениям. Основные действия подразделения корпоративных отношений в Африке направлены на ускорение развития бизнеса
Один из ключевых приоритетов в Африке - это развитие локальных сырьевых зон в рамках программы устойчивого развития. Потребителям африканских стран очень важно знать, что пиво сварено из местного сырья. Производя пиво, мы способствуем развитию сельского хозяйства, оказывая положительное влияние на экономику страны: это выгодно и бизнесу с точки зрения роста продаж, и местным органами власти, и в целом улучшает имидж брендов и компании HEINEKEN. Так, например, мы провели интегрированную кампанию на эту тему в Демократической Республике Конго и Эфиопии, используя различные каналы коммуникации.
.jpg)
.jpg)
Мы сотрудничали с газетой Guardian, где создали специальный информационный хаб, через который проходили все сообщения о развитии местного сельского хозяйства. Нам было важно, чтобы эта информация распространилась как можно шире и чтобы больше людей узнали эту историю.
Очень важным акцентом в коммуникации является идея о том, что мы не просто развиваем сельское хозяйство в Африке, чтобы помочь экономике этого континента ради филантропии или благотворительности, а именно ради партнерства с Африкой. Так, ключевое наше сообщение «Растем вместе с Африкой». Мы говорим о том, что «мы помогаем Африке - Африка помогает нам». Мы даем работу и средства для развития - мы получаем сырье для нашей продукции. Это выгодно обеим сторонам. Мы выбрали принцип «честное партнерство - честная коммуникация».
Программа устойчивого развития полностью интегрирована в наш бизнес - для развития и оптимизации расходов. Пивной рынок в Европе второй год подряд показывает негативные тенденции, и наша глобальная программа открывает для нас дополнительные конкурентные преимущества - как с точки зрения продвижения наших брендов, обеспечения качественным сырьем и материалами, так и безусловной экономии расходов. Что касается имиджа компании, то мы хотим строить социально ориентированный бизнес.
Мировые кейсы по корпоративной социальной ответственности компании HEINEKEN: «солнечное» пиво в Италии и спасение львов в Руанде
В Италии был реализован проект в области маркетинга и социальной ответственности: на самой пивоварне были установлены солнечные батареи, энергия от которых использовалась в производстве.В результате был выпущен специальный сорт пива, на котором было указано, что оно сварено с помощью «солнца». Вся кампания имела рекламную поддержку. Итальянцы экологически ориентированы, им важно, что пиво сварено без загрязнения окружающей среды. В конечном итоге это положительно отразилось как на продажах пива, так и на репутации бренда.
.jpg)
В России, где одна из основных экологических проблем, - это проблема мусора. И пивоваренная отрасль участвует в ее решении, чтобы мусор - стеклянные бутылки и пластик - выбрасывались в урны. HEINEKEN запустил программу «Чистые берега Байкала», которая заключается в уборке прибрежных зон отдыха. В таких проектах происходит взаимодействие, как с местным населением, так и с органами власти. В том числе с помощью коммуникации в СМИ и даже через этикетки на продукцию мы рассказывали о том, как важно выбрасывать мусор в урны.
Вот еще один пример того, как корпоративная социальная ответственность помогает бизнесу. Компания HEINEKEN работает в Руанде, которую 20 лет назад сотрясла гражданская война и геноцид. В результате этой войны, помимо большого количества жертв, большая часть диких животных покинуло эту страну. Новое правительство решило вернуть какую-то часть дикой фауны обратно, в том числе закупила в Южной Африке несколько львов. Кампанию по возвращению этих нескольких львов спонсировал HEINEKEN. Одновременно была организована информационная кампания c участием нашего бренда Turbo King, на этикетке которого изображен лев. Историю про то, что пивной бренд с изображением льва на этикетке помог привести диких животных в страну, активно поддержали сами жители Руанды. Только эта кампания увеличила долю на рынке бренда Turbo King на 2%. Это наглядно отражает то, что интеграция корпоративной социальной ответственности в маркетинг реально способствует росту продаж, а значит развитию бизнеса.
