Сказать своему руководителю о том, что он не прав, может быть очень проблематично. По понятным причинам, он должен знать о своих ошибках, ведь от этого может зависеть успех проекта или даже всей компании. Но вы, в свою очередь, зная об этой ошибке, не хотите казаться всезнайкой , тем самым смутив или даже оскорбив своего босса. Поэтому вы должны действовать предельно осторожно.

Бернард Марр, один из ведущих бизнес-авторов и коучей пишет, что "такая ситуация действительно щекотливая, и многие сотрудники вместо того, чтобы указать на ошибку, предпочитают держать язык за зубами, дав возможность сделать такое заявление другим менее осторожным коллегам".

Но несмотря на это, господин Марр уверен, что многие руководители ценят, когда их сотрудники сомневаются в их решении, но только в одном случае - когда они знают о другом более рациональном варианте.

Итак, что же делать, если ваш начальник действительно не прав, но сложно воспринимает критику? Вот несколько советов:

1. Определите важность его ошибки

"Перед тем, как кидаться в бой и трубить на весь мир о том, что руководитель не прав, определите важность его ошибки", - пишет Марр. "Если ваш босс неточно пересказал сюжет фильма, который вы тоже вчера смотрели в кинотеатре, или запутался в ничего не значащих мелочах, то, вероятно, их исправлять не стоит. Но если его ошибка может дорого стоить для благополучия всей организации или он может поставить себя в неловкое положение на публичной презентации или собрании, то сказать о ней, безусловно, необходимо".

2. Не исправляйте своего босса в присутствии других сотрудников

Тщательно подумайте о том, когда и как вы хотите сообщить вашему боссу о том, что он сделал ошибку или бы в чем-то не прав. "Если это возможно, то постарайтесь сделать это наедине, чтобы случайно не смутить его в присутствии других", - пишет Марр. "Поправить своего босса во время совещания или встречи с партнерами - самое худшее время для подобного заявления".

3. Используйте предложение вместо утверждения

"Поправьте своего босса при помощи предложения или даже своего личного мнения", - советует Бернард Марр. Например, вы можете сказать так: "Я думаю, эту проблему можно решить также вот так..." Таким образом вы укажите на его возможную ошибку и позволите ему согласиться с вами или нет. Кто знает, возможно, это вы не правы.

4. Предложите определенное решение проблемы

Никто не любит, когда ему заявляют о его ошибке. Но еще более бессмысленно, когда правильного ответа никто не предлагает. "Вместо того, чтобы тыкать носом в ошибку, лучше предложить оптимальное решение проблемы", - убеждает Марр.

Обратите внимание, что даже если вы прекрасно справитесь с этой задачей, это не дает гарантии в том, что босс действительно согласится со своей ошибкой. В этом случае вернитесь на пару шагов назад и вновь спросите себя - а настолько ли это важно? Если да, то, возможно, стоит это сначала обсудить со своими коллегами или даже с представителями HR-департамента, чтобы эта информация осталась конфиденциальной. В этом случае можно сообща решить эту проблему.

Перевод статьи подготовила Екатерина Никитина по материалам Business Insider

Разные бывают начальники. Если ваш босс – замечательный человек, справедливый, умный, не лишенный чувства юмора, вам крупно повезло. Но как быть тем, у кого шеф — не подарок? Встречаются начальники глупые, хитрые, злые, раздражительные. А есть и настоящие самодуры, которые решили, что их должность позволяет им унижать человеческое достоинство в какой-то мере зависящих от него людей. Как быть умнее начальника настолько, чтобы не позволить ему сделать вашу жизнь несносной и при этом не потерять работу? Не стоит бояться яростных боссов, которые при каждом удобном случае брызжут слюной и обзывают подчиненных последними словами. Нужно просто уметь с ними общаться, памятуя при этом о своих интересах. Психологи специально для подобных случаев разработали стратегии поведения. Если вы не желаете целовать начальство пониже спины, вам обязательно нужно ознакомиться с этим материалом.

Видео секреты построения отношений с начальником

Ставим на место разбушевавшегося босса

Самый неприятный случай на работе – стать объектом пренебрежения или унижения. Причины могут быть разными – вы пришли в слишком короткой юбке, случайно опоздали, не поняли задания, которое вам дали. Распространенная ситуация – вы допустили ошибку. И ваш шеф, обнаружив это, сообщает вам в предельно грубой форме, что так поступать вы не должны были, да и вообще из вас как из сотрудника никакого толку. Параллельно припоминаются все прошедшие «грехи». Многие начальники отчитывают подчиненных в довольно оскорбительной манере, часто делают это при свидетелях. В этом они видят возможность лишний раз показать своё превосходство. Такие шефы обожают акцентировать внимание на промахах сотрудника, унижая его как личность.

Как стать умнее шефа

Способ первый: потерять работу

Первое, что приходит в голову, — ответить шефу в том же духе, заявить, что вам с ним не по пути и с гордо поднятой головой удалиться из офиса. Красиво, с этим не поспоришь. По дороге на биржу труда вы вдоволь потешите свое самолюбие, вспоминая, как вы ему ВСЁ сказали. Возможен, к сожалению, и менее приятный исход событий. Если выяснения отношений с шефом зайдут слишком далеко, за вас может взяться его охрана, и вы выйдете из офиса не своим ходом, а просто-напросто вылетите. Вместе с вещами, а может и без них. Если же вам нужна работа, этот способ быть умнее начальника вам совершенно не подходит. Да и будете ли вы умнее, если так поступите? Вопрос спорный.

Отвечать начальнику в стиле «сам такой» не стоит. Даже если вы чувствуете в себе силы корректно объяснить, что шеф не имеет права указывать на ваши ошибки, поскольку сам ошибается, сам опаздывает и т. д. Результат, вероятнее всего, будет аналогичен – вы потеряете работу.

Способ второй: посыпать голову пеплом

Этот способ чуть лучше предыдущего – работу вы не потеряете. Вы должны рвать на себе рубаху, повторяя, что такого промаха больше не допустите, смиренно извиняться, и ваш босс, вероятнее всего, сменит гнев на милость и дарует вам прощение. Одно плохо: подходит такой способ далеко не всем. Вполне возможно, что у вас есть собственное достоинство, в этом случае у вас после подобного инцидента останется чувство, будто о вас вытерли ноги. К тому же, вы расписываетесь в собственной ничтожности, принимая унижения в свой адрес. А если при этом присутствовали другие сотрудники, вы рискуете потерять не только самоуважение, но и уважение коллег, которые в очень скором времени перестанут с вами считаться. Ведь коллектив следует за начальником, как стая следует за вожаком – об этом знали ещё наши древние предки.

Способ третий: конструктивное решение

Во-первых, не стоит отвечать начальнику сразу. Дайте ему высказаться и выпустить свой пар. После этого он будет способен выслушать вас. Признайте, что совершили ошибку, сожалеете об этом и в следующий раз будете внимательнее. Далее добавьте, что ваш босс говорит с вами в довольно резком тоне, а вы не видите в этом необходимости. И помните, что отношения выяснять лучше конфиденциально.

Не стоит ставить ультиматум типа «да я вообще уволюсь из вашей конторы, если вы ещё раз позволите себе говорить в таком тоне». Как правило, начальники терпеть такого не могут. А написать заявление об уходе вы сможете и без предупреждения. Просто и без раздражения в голосе скажите, что подобный стиль обращения мешает вам сосредоточиться на служебных обязанностях.

Но и в этом случае существует риск увольнения, если вам попался начальник-психопат, который не терпит любых проявлений самоуважения со стороны подчиненных. К таким людям нужен другой подход.

Не показывать умственное превосходство

Есть такая офисная поговорка: никогда не показывай себя умнее начальника – прослывешь мудрецом. Действительно, умен не тот, кто это демонстрирует на каждом шагу, а тот, кто умеет проявить свой потенциал в нужном месте и в нужное время. А кабинет шефа – это не то место, где следует показывать свое превосходство.

Большинство людей недолюбливают тех, кто умнее. Ситуация усугубляется, если первый – начальник, а второй – рядовой сотрудник. Если вы будете выставлять напоказ свои глубокие познания, прослывете выскочкой. А это сильно помешает вам двигаться по служебной лестнице. Безусловно, встречаются и очень умные руководители, которые поощряют рост профессионализма своих сотрудников и ценят их знания и умения. Если у вас именно такой начальник, вам повезло, но тогда бы вы не заинтересовались этим вопросом и не оказались бы на этой странице.

Как правильно общаться с шефом

Елена Каспиркевич

Порой вы видите проблему, которую не видит ваш руководитель (директор, босс, старший товарищ). Мало кто любит, когда его тычут носом в некомпетентность, так что прямое высказывание неприятной новости может оказаться опасным для подчиненного. А умело рассказанная история способна деликатно донести эту информацию до начальника, не задев его авторитета. Один заводской инженер был весьма раздражен требованием вице-президента компании ежемесячно подавать ему карты, графики и отчеты о результатах всех принятых им решений. Инженеру, во-первых, не нравилась эта мелочная опека, а во-вторых, он никак не мог довести до сознания начальства, что не всякий результат становится очевиднее, если его измерят, разнимут на части и проанализируют. Он понимал, что постоянное требование количественно выраженных обоснований каждого решения вредит производству. Люди перестали принимать рискованные решения и начали действовать только наверняка. Все, за исключением наладчика Чарльза, который взбунтовался. Инженер защищал своего подчиненного как мог, но Чарльз стал просто бельмом на глазу вице-президента. Чарльза, несмотря на то что он был блестящим специалистом, могли в любой момент уволить. Тогда инженер принялся ждать удобного момента, чтобы показать боссу, что такими ценными работниками, как Чарльз, не бросаются, и что мелочные придирки и контроль создают проблемы, но не помогают их решать.

В итоге инженер дождался такой возможности. Как-то раз во время обеда вице-президент делился своими впечатлениями о свадьбе родственника. Инженер в свою очередь рассказал ему о свадьбе, на которой присутствовал еще в шестнадцатилетнем возрасте. У его отца было два дяди - на той свадьбе инженер в последний раз видел их вместе. Дядя Генри был превосходный адвокат, а дядю Ораса вся родня считала сумасшедшим. Он всегда щеголял в фиолетовых кроссовках и иногда отпускал шокирующие замечания вроде «Элен - стерва». Все знали, что это истинная правда, но никто и никогда не осмеливался говорить об этом вслух. Инженер любил дядю Ораса за то, что тот никого и ничего не боялся. Он был живее, чем многие «нормальные», был более доступным. Инженер сказал также, что дядя Орас не всегда был «чокнутым». И Орас, и Генри в молодости проявляли большие способности. Первый родился в 1904 году, второй - в 1908-м. Оба получили прекрасное образование. В восемнадцать Орас уже окончил Гарвард со степенью по психологии, а Генри, изучавший право, тоже достиг больших успехов, но все считали Ораса более талантливым.

Несмотря на блистательный ум, а может именно благодаря ему, в пятидесятые годы Орас заболел какой-то болезнью, которую тогда называли «мозговой лихорадкой». Проявлялась эта болезнь то ли неврозом, то ли депрессией - точно никто не помнит. Все помнят только, что у Ораса появились какие-то странности в поведении. Методом лечения «мозговой лихорадки» в то время была лоботомия. Дядю положили в больницу и сделали операцию. Все его таланты и блеск испарились, словно их никогда и не было. Потом инженер задал вице-президенту вопрос: «Не таковы ли все мы, люди? Если мы чего-то не понимаем, то стремимся разобрать это на части, а разбирая, безнадежно портим и разрушаем. У меня тоже есть подчиненные, которые носят фиолетовые кроссовки, - продолжал инженер. - Например, наладчик Чарльз. Он мой лучший работник. Я не имею ни малейшего понятия, как он добивается таких результатов, но уже давно оставил всякие попытки понять. Я не буду портить его работу своим вмешательством. Я просто тихо радуюсь тому, что он работает в моей команде, а то, что он носит фиолетовые кроссовки, так это его личное дело».

Посыл был сделан. Босс мог понять или не понять, что инженер рассказал эту историю с умыслом, да дело и не в этом. История была рассказана очень деликатно и уважительно. Чарльза не уволили, а инженер получил возможность работать в «фиолетовых кроссовках», избавившись от мелочных проверок.

Не говорите мне, что я должен делать

Худшее, что вы можете сделать, оказавшись в трудной или тупиковой ситуации, - это начать раздавать директивы и ценные указания. (Собственно, раздавать директивы глупо почти в любой ситуации.) Директива может принудить подчиненного к лукавой притворной покорности. С виду это будет полное подчинение требованиям, но искреннего намерения работать у сотрудника не прибавится. Вообще-то многие умеют так ловко и так беспрекословно следовать директивам, что дело неизбежно заканчивается полным провалом. И пусть вы формальный руководитель, все равно слишком подробные и мелочные распоряжения о том, «что и как надо делать», могут вызвать пассивно-агрессивное сопротивление и даже тайный саботаж. Сообщить ваши пожелания в форме истории - более удачный и уважительный способ. В истории можно предложить и попросить, а не потребовать. История позволяет избежать силового противостояния.

В нашем технологическом мире часто возникают конфликты между инженерами-проектировщиками и менеджерами-администраторами. Проектировщики хотят делать всё по последнему слову техники. Они стремятся к передовым разработкам и тратят время и средства на долгосрочные проекты, опирающиеся на технологии, которые в сравнении со старыми - по крайней мере на первых порах - бывают и менее надежными, и, главное, менее прибыльными. Менеджеры имеют дело с покупателями, которые вовсе не заинтересованы в слишком быстром прогрессе и не хотят, чтобы их стереосистемы через два года эксплуатации считались безнадежно устаревшими. Менеджеры нуждаются в технической поддержке того, чем располагают, и хотят, чтобы разработчики обращали внимание главным образом на те вещи, которые в настоящее время обеспечивают стабильную и высокую прибыль.

Президент одной компании умело объяснил это группе своих разработчиков, которые, по его мнению, тратили слишком много времени и денег на новые технологии. Он лишь задал направление деятельности, не диктуя инженерам, «что им надо делать». Президент сказал: «Мне в детстве часто приходилось слышать поговорку о ранней пташке. Но есть и другая поговорка, не менее справедливая, хотя о ней почему-то забывают: тише едешь - дальше будешь! Тот, кто гонит лошадей, рискует упасть в яму. В мире хватает людей, работающих на переднем крае современных технологий, но я хочу, чтобы наша компания с умом вкладывала свои ресурсы. Пусть кто-то другой будет первым. Деньги всегда достаются вторым - тем, кто поспешает медленно».

В этой истории не сказано ни слова о том, «кто и что должен делать». Но она заставила разработчиков по-новому взглянуть на свою деятельность. Большинство инженеров решили тратить отпущенные деньги на усовершенствование текущей продукции, а не на погоню за новейшими технологиями.

Истории о причинах

В жизни неизбежно наступают моменты, когда вам приходится говорить «нет». Вам приходится говорить «нет» детям, которые собрались пойти кататься на велосипеде, когда уже стемнело. Вам приходится говорить «нет» родителям, которые хотят с вами съехаться. Вы зачастую вынуждены отказывать подчиненному, который считает правильным вложить деньги компании в приобретение недвижимости, вместо того чтобы вложить их в исследования и развитие. Прежде чем сказать «нет» человеку, который надеется услышать от вас «да», расскажите ему историю, которая поможет понять ваш отказ. Если история и в самом деле хороша, то люди согласятся с тем, что ваше «нет» намного разумнее и даже лучше, чем «да».

Недавно я побывала в старой плантаторской усадьбе, каких немало в южных штатах. Так вот, хозяин дома, который вел экскурсию, блестяще использовал историю для смягчения своего «нет». Дело в том, что его дом был увенчан башней с витражами. В нее можно было попасть по узкой винтовой лестнице. Много лет эта башня была гвоздем экскурсии. Но в этом году страховая компания впервые отказалась страховать посетителей, взбирающихся по крутым ступеням. Это было просто опасно. Хозяин дома оказался лицом к лицу с группой из тридцати женщин и нескольких мужей, которых активные жены сумели притащить с собой. Все эти леди горели желанием подняться на башню. Они просто жаждали этого, так как заплатили за экскурсию хорошие деньги. Но владелец усадьбы знал, что должен сказать им «нет».

Проработав много лет экскурсоводом-любителем, наш гид прекрасно владел даром сторителлинга и весьма искусно им воспользовался, чтобы как можно мягче обосновать свой отказ.

Знаете, если я пущу наверх одного человека, то придется пустить и всех остальных. Отбирать людей по возрасту, особенно женщин, а паче того, южанок - здесь гид в притворном ужасе вытаращил глаза, - не самая лучшая идея. Однажды к нам приехала дама девяноста семи лет от роду. В тот день она была в ударе. (Слава богу, я тогда не работал.) Моя коллега Мэри сказала, что не стоит взбираться по крутой лестнице. Но та ответила, что справится. «Прошу прощения, но я этого не допущу», - стояла на своем гид. Ситуация накалялась, назревал нешуточный конфликт. Когда женщина раскрыла сумочку и начала в ней рыться, все отпрянули - черт, они же не знали, за чем она полезла. Дама извлекла билет и сунула его под нос несчастной Мэри: «Я заплатила деньги и пойду».

В итоге, чтобы разрешить спор, позвали меня.

Но единственное, что я мог тогда сказать: «Пусть поднимается». Вы, конечно, понимаете, что произошло дальше. (Он умолк, дав группе вволю поцокать языками и покачать головами.) Мне пришлось попросить о помощи одного туриста (при этом он посмотрел в глаза одному из мужей), чтобы спустить ее вниз. Он взял женщину под руки, я подхватил ее за ноги, и мы спустили ее по всем тридцати семи ступенькам. Боже, какой же тяжелой она оказалась! Для другой женщины нам даже пришлось вызывать «скорую». После этого я устал спорить со страховой компанией и в конце концов сдался и перестал водить людей наверх. А был еще такой случай.

Он рассказал еще пару леденящих душу историй, и в результате вся группа была благодарна небесам за то, что ей не придется карабкаться по этой ужасной лестнице. Подобно историям, выводящим людей за пределы их суженного кругозора, истории «обоснования причин» разыгрывают сценарии, наглядно демонстрирующие - к полному удовлетворению слушателей - отрицательные последствия, причем так живо, что они становятся почти реальными. Простой факт - «страховая компания запретила» - никогда не заставил бы экскурсантов взглянуть на ситуацию с точки зрения хозяина дома. Представив слушателям причину отказа в виде истории, он помог им принять «нет» в нужном ему контексте, а не в контексте их внезапного разочарования. Небольшие дополнительные детали - например, всеобщее потрясение, когда пожилая дама раскрыла сумочку, - это не только забавные штрихи, но и тонкий способ внушить людям определенную эмоцию (в данном случае тревогу).

У вас кто-то умер?

Плохое настроение подобно дурному запаху. На него невозможно не обращать внимания, и оно может разрушить все усилия. Изменить настроение фактами невозможно. Конечно, выигрыш в лотерею миллиона долларов и способен повлиять на настроение, но это случается крайне редко, поэтому не будем на него полагаться. Если у вас нет фактов, способных улучшить ваше настроение или настроение группы, значит вам нужна история. Я знала одну руководительницу, которая, когда ее плохое настроение могло вот-вот передаться подчиненным, уходила посреди рабочего дня (разумеется, тайком) с работы и смотрела в кино какую-нибудь комедию. После сеанса факты оставались прежними, но зато менялось отношение к ним - обычно оно резко улучшалось. Подняв себе настроение, эта женщина добивалась на работе большего, чем если бы осталась в офисе и весь день ворчала на подчиненных.

Часто коллектив испытывает подавленность из-за каких-то неприятностей или сложившихся условий работы. Сотрудники могут уставать от отсутствия поддержки. Если вы приходите на совещание и видите, что все пребывают в плохом настроении, то, возможно, история изменит ситуацию. Хороший пример - история о Ван Гоге из первой главы. Так как трудности, с которыми предстояло столкнуться компании, были неизбежны, надо было изменить отношение к ним. В таких ситуациях - кстати, чаще, чем в других, - можно прибегать к историям, которые не имеют никакого отношения к существу дела.

Однажды группа школьных учителей столкнулась с серьезными проблемами. Расстроенные и подавленные, они сидели и не знали, что делать. И вдруг одна учительница сказала: «Я, пожалуй, расскажу, но не хочу, чтобы вы назвали меня словом на «б»». Коллеги удивились и начали морщить лбы, теряясь в догадках. Словом на букву «б»? Учительница рассмеялась и сказала, что как-то раз одна из ее шестилетних учениц вбежала в класс с криком: «Билли обозвал меня словом на букву «б»! Билли обозвал меня словом на букву «б»!» На личике девочки был написан неподдельный ужас. Учительница спросила: «Эми, что же это за слово?» Эми сделала большие глаза и ответила: «Это плохое слово. Я не могу его сказать. Это очень плохое слово, оно же на букву «б»!» После долгих уговоров учительница сказала: «Может быть, ты шепнешь мне его на ушко?» Эми склонилась к уху учительницы и еле слышно пролепетала: «Балда». Учителя смеялись так, что у них покатились слезы. Чтобы это понять, надо было оказаться на их месте. Смех был вызван сочетанием нескольких факторов - манерой рассказа, потребностью в разрядке, прелестью детской невинности. Настроение коллектива изменилось, люди вернулись к работе и справились со всеми трудностями.

Кстати, эта уловка - сказать нечто, на первый взгляд, лишенное логики и смысла, но возбуждающее любопытство, - превосходное средство получить разрешение на рассказ истории. Получилось так, что учительница, поддразнив коллег, фактически заставила их попросить рассказать им историю. Это не всегда срабатывает, но если срабатывает, то доставляет немалое удовольствие.

Эмоции меняют направление мышления. На факты люди реагируют по-разному, в зависимости от настроения. Если вы заставите рассмеяться раздраженного человека или согреете человека обиженного, то сможете превратить их «нет» в добровольное «да».

оБУФПСЭБС ВЕДБ РТЙИПДЙФ, ЛПЗДБ ЧОЕЫОЙК ЛТЙЪЙУ ПВПУФТСЕФУС ЧОХФТЕООЙН. нПЙ ОБВМАДЕОЙС ОБД ПФЕЮЕУФЧЕООЩНЙ ВЙЪОЕУ-ПТЗБОЙЪБГЙСНЙ РПЪЧПМСАФ ЧЩДЕМЙФШ ОБЙВПМЕЕ ФЙРЙЮОЩЕ ЛТЙЪЙУПЗЕООЩЕ ФПЮЛЙ ЧП ЧОХФТЙЖЙТНЕООПН ХРТБЧМЕОЙЙ. лБЛПЧЩ ПОЙ? оБ РЕТЧПЕ НЕУФП С УФБЧМА ПЫЙВЛЙ, РТПУЮЕФЩ, ОЕДПТБВПФЛЙ Ч ГЕМСИ. чПФ ВЩМ ХДБЮОЩК ВЙЪОЕУ — РТПЙЪЧПДУФЧП ЪБЗПФПЧПЛ ДМС ЛТХРОПЗП ЪБЧПДБ. уЧСЪЙ ХУФПСЧЫЙЕУС, РТПЧЕТЕООЩЕ ЗПДБНЙ. оП ФЕРЕТШ РПЛХРБФЕМШ «РТПУЕМ» ЙЪ-ЪБ РТПВМЕН У РПФТЕВЙФЕМСНЙ. ъБЛБЪЩ ОБ ЪБЗПФПЧЛЙ ТЕЪЛП УПЛТБФЙМЙУШ, Б ПУФБЧЫЙЕУС ПВЯЕНЩ ЪБЧПД УПЗМБУЕО РПЛХРБФШ ЪБ РПМГЕОЩ. чЕДШ ЗПЧПТЙМЙ ЙН: «УФТБФЕЗЙС ПДОПЗП ЛМЙЕОФБ» ПРБУОБ. дБЦЕ ЕУМЙ ПО РМБОЙТПЧБМ ЪБЛХРЛЙ ОБ НОПЗП МЕФ ЧРЕТЕД

«иПТПЫЙК НЕОЕДЦЕТ ДЕМБЕФ УОБЮБМБ МАДЕК, Б ХЦ РПФПН — ДЕОШЗЙ, ОЕ РТБЧДБ МЙ, ЗПУРПДБ РТЙУСЦОЩЕ ЪБУЕДБФЕМЙ», — УЛБЪБМ пУФБР вЕОДЕТ, ЙТПОЙЮОП ПЗМСДЕЧ УЧПЙИ ЛПНРБОШПОПЧ. фБЛ Й ИПЮЕФУС РТЙРЙУБФШ ЬФПФ БЖПТЙЪН ВЕУУНЕТФОПНХ ФЧПТЕОЙА йМШЖБ Й рЕФТПЧБ... лПОЕЮОП, ПО ФБЛ ОЕ ЗПЧПТЙМ, ИПФС ДЕУСФЛЙ ТБЪ ЬФБ ЙМЙ РПИПЦБС НЩУМШ ЪЧХЮЙФ УП УФТБОЙГ ТПНБОБ. б ХЦ ЗПМХВБС НЕЮФБ тЙП-ДЕ-цБОЕКТП ЧРПМОЕ СЧУФЧЕООП НБОЙФ Л УЕВЕ ЪБЗБДПЮОПК ЛТБУПФПК ОЕ ФПМШЛП ЗЕТПЕЧ, ОП ЮЙФБФЕМЕК.

пФЛБЪБФШУС ПФ ЪБФТБФ ОБ ТБЪЧЙФЙЕ РЕТУПОБМБ НПЦОП, ОП ЬФП ОЕ УЧЕДЕФ ОБ ОЕФ РТПГЕУУ ПВХЮЕОЙС Ч ЧБЫЕК ЛПНРБОЙЙ. пО УФБОЕФ ОЕСЧОЩН Й ОЕХМПЧЙНЩН, Б ЕУМЙ ЧЩ П ЮЕН-ФП ОЕ ЪОБЕФЕ, ФП, ЪОБЮЙФ, Й ОЕ ХРТБЧМСЕФЕ. б ЪБЮЕН ЧБН Ч ЛПНРБОЙЙ ЧЕЭШ, ЛПФПТБС ЧБН ОЕ РПДЛПОФТПМШОБ? оЕ МХЮЫЕ МЙ ЪБУФБЧЙФШ ЬФП ТБВПФБФШ ОБ УЕВС Й ЧЩУФТПЙФШ УЙУФЕНХ ПВХЮЕОЙС? у ОБЮБМБ ЛТЙЪЙУБ НЩ ОБВМАДБЕН РТБЛФЙЮЕУЛЙ ЧП ЧУЕИ ЛПНРБОЙСИ ПДОХ Й ФХ ЦЕ ЛБТФЙОХ: УПЛТБЭЕОЙЕ ЪБФТБФ, УЧСЪБООЩИ У ПВХЮЕОЙЕН РЕТУПОБМБ, ПФЛБЪ ПФ РТПЧЕДЕОЙС ЧОЕЫОЙИ ФТЕОЙОЗПЧ, ХЧПМШОЕОЙЕ УПФТХДОЙЛПЧ, ЪБОЙНБАЭЙИУС ПТЗБОЙЪБГЙЕК ПВХЮЕОЙС. й ИПФС ЧУЕ ЬФЙ ДЕКУФЧЙС ЙНЕАФ ОЕЗБФЙЧОХА ПЛТБУЛХ, Ч РТЙОГЙРЕ, НЩ ЙИ РПОЙНБЕН: ОБДП ЬЛПОПНЙФШ, ЮФПВЩ ЧЩЦЙЧБФШ.

вПУУ ДПРХУФЙМ УЕТШЕЪОХА ПЫЙВЛХ, Б ЛПММЕЗЙ ВПСФУС ЕНХ ПВ ЬФПН УЛБЪБФШ. лБЛ ЧЪСФШ ЙОЙГЙБФЙЧХ Ч УЧПЙ ТХЛЙ Й РТЙ ЬФПН ОЕ МЙЫЙФШУС ТБВПФЩ, ТБУУЛБЦХФ ЬЛУРЕТФЩ. оЕ ВПКФЕУШ ЛТЙФЙЛПЧБФШ чЩ ДПМЦОЩ РПОЙНБФШ, ЮФП ЛТЙФЙЛПЧБФШ ВПУУБ ОЕ ФПМШЛП НПЦОП, ОП ДБЦЕ ОХЦОП. нЩ РТЙЧЩЛМЙ ЧПУРТЙОЙНБФШ ЛТЙФЙЛХ ЛБЛ ОЕЮФП ЪБЧЕДПНП ОЕЗБФЙЧОПЕ, Б ЛТЙФЙЛХАЭБС УФПТПОБ РП ХНПМЮБОЙА УЮЙФБЕФУС ЙОЙГЙБФПТПН ЛПОЖМЙЛФБ. пФ ЬФПК ЙММАЪЙЙ ОЕПВИПДЙНП ЙЪВБЧЙФШУС. еУМЙ УХЭЕУФЧХЕФ ТЕБМШОБС РТПВМЕНБ, ЛПФПТХА ЧБЫЙ УПУМХЦЙЧГЩ ОЕ УНЕАФ ПЪЧХЮЙФШ, ОЕ ВПКФЕУШ ЧЪСФШ ЙОЙГЙБФЙЧХ ОБ УЕВС.

фЕПТЕФЙЮЕУЛЙЕ ЙУФПЮОЙЛЙ РТПЕЛФЙЧОПЗП НЕФПДБ рТПЕЛФЙЧОЩК НЕФПД ОБРТБЧМЕО ОБ ЙУУМЕДПЧБОЙЕ МЙЮОПУФЙ. оБ ТБЪЧЙФЙЕ РТПЕЛФЙЧОПЗП НЕФПДБ УХЭЕУФЧЕООПЕ ЧМЙСОЙЕ ПЛБЪБМЙ ЛМБУУЙЮЕУЛЙК РУЙИПБОБМЙЪ, ИПМЙУФЙЮЕУЛБС РУЙИПМПЗЙС Й ЬЛУРЕТЙНЕОФБМШОЩЕ ЙУУМЕДПЧБОЙС New Look. ьФЙ ОБРТБЧМЕОЙС Ч РУЙИПМПЗЙЙ РТЙОСФП УЮЙФБФШ ФЕПТЕФЙЮЕУЛЙНЙ ЙУФПЮОЙЛБНЙ РТПЕЛФЙЧОПЗП НЕФПДБ. лБЦДЩК ЙЪ ОЙИ ЧОЕУ ЮФП-ФП УЧПЕ Ч ЕЗП ПВПУОПЧБОЙЕ. рУЙИПБОБМЙЪ ЛБЛ ЗМБЧОЩК ФЕПТЕФЙЮЕУЛЙК ЙУФПЮОЙЛ ЧОЕУ Ч РТПЕЛФЙЧОЩК НЕФПД ПУОПЧОЩЕ ПВЯСУОЙФЕМШОЩЕ ЛБФЕЗПТЙЙ: «РТЙОГЙР РТПЕЛГЙЙ» ЛБЛ «ЪБЭЙФОЩК НЕИБОЙЪН», «ВЕУУПЪОБФЕМШОПЕ».

уЕЗПДОС ЦЙЪОШ УЛМБДЩЧБЕФУС ФБЛ, ЮФП НОПЗЙЕ УРЕГЙБМЙУФЩ ЧЩОХЦДЕОЩ ЙУЛБФШ ОПЧХА ТБВПФХ: ЛПЗП-ФП УПЛТБФЙМЙ, ЛПНХ-ФП ХТЕЪБМЙ ЪБТРМБФХ ФБЛ, ЮФП ИЧБФБЕФ ФПМШЛП ОБ РТПЕЪД Й ЛЧБТФРМБФХ, Б ЛПЗП-ФП ПФРТБЧМСАФ Ч ДПВТПЧПМШОП-РТЙОХДЙФЕМШОЩЕ ПФРХУЛБ. уРЕГЙБМЙУФЩ РП РЕТУПОБМХ ЧЕДХЭЙИ ЛПНРБОЙК УФТБОЩ ТБУУЛБЪЩЧБАФ П ФПН, ЗДЕ Й ЛБЛ ПОЙ ЙЭХФ ЛБДТЩ, ЛПНХ ПФДБАФ РТЕДРПЮФЕОЙЕ, ЛБЛЙН ПВСЪБФЕМШОЩН ОБВПТПН ЪОБОЙК Й ХНЕОЙК ОЕПВИПДЙНП ПВМБДБФШ, ЮФПВЩ РПУФХРЙФШ ОБ ТБВПФХ Ч ЙИ ЛПНРБОЙА.

мЙЫШ 11% ТПУУЙКУЛЙИ ЛПНРБОЙК ЪБ РПУМЕДОЙК НЕУСГ ЪБДЕТЦЙЧБМЙ ЪБТРМБФХ УЧПЙН УПФТХДОЙЛБН, ХФЧЕТЦДБАФ УРЕГЙБМЙУФЩ йУУМЕДПЧБФЕМШУЛПЗП ГЕОФТБ SuperJob.ru, ПРТПУЙЧ Ч ОБЮБМЕ ПЛФСВТС HR-ДЙТЕЛФПТПЧ 1000 ТПУУЙКУЛЙИ ЛПНРБОЙК. «уХДС РП ТЕЪХМШФБФБН ПРТПУБ, Ч ЮЙУМЕ ФЕИ, ЛФП ЮБЭЕ ЧУЕЗП ЪБДЕТЦЙЧБЕФ ЪБТРМБФХ, — ЛПНРБОЙЙ ЙЪ РТПЙЪЧПДУФЧЕООЩИ, УФТПЙФЕМШОЩИ ПФТБУМЕК, УЕФЕК УХРЕТНБТЛЕФПЧ, ФТБОУРПТФОП-МПЗЙУФЙЮЕУЛЙИ Й ФХТЙУФЙЮЕУЛЙИ ПТЗБОЙЪБГЙК», — ЗПЧПТЙФ ТХЛПЧПДЙФЕМШ ГЕОФТБ оБФБМШС зПМПЧБОПЧБ. вПМШЫЙОУФЧП (86%) ТЕУРПОДЕОФПЧ ПФЧЕФЙМЙ, ЮФП ЪБДПМЦЕООПУФЙ РП ЪБТРМБФЕ РЕТЕД ТБВПФОЙЛБНЙ Ч ЙИ ЛПНРБОЙСИ ОЕФ, 3% ОЕ ЪБИПФЕМЙ ПФЧЕЮБФШ.

иПТПЫП, ЛПЗДБ ФПР-НЕОЕДЦЕТ ЧПДЙФ РПДЮЙОЕООЩИ Ч ЛЙОП. иХЦЕ, ЕУМЙ ЧЩОХЦДБЕФ ЙЪХЮБФШ вИБЗБЧБДЗЙФХ ЙМЙ УЙДЕФШ ОБ УФТПЗПК ДЙЕФЕ фТЕФЙК ДЕОШ ТЕЗЙПОБМШОПК ЛПОЖЕТЕОГЙЙ пбп « хТБМУЙВ», Ч ЛПФПТПК ХЮБУФЧПЧБМП ВПМЕЕ 150 ЛМАЮЕЧЩИ НЕОЕДЦЕТПЧ ЛПТРПТБГЙЙ, ВЩМ РПУЧСЭЕО ЧПРТПУХ ЛПТРПТБФЙЧОПК ЛХМШФХТЩ Й ПУПЪОБОЙС ГЕООПУФЕК. рПНЙНП ТХЛПЧПДЙФЕМС УМХЦВЩ ЮЕМПЧЕЮЕУЛЙИ ТЕУХТУПЧ ВБОЛБ «хТБМУЙВ» еЛБФЕТЙОЩ хУРЕОУЛПК ОБ УЕУУЙЙ ЧЩУФХРБМЙ уЕТЗЕК оЕБРПМЙФБОУЛЙК Й фПН уПМЙИЙО — БЧФПТЩ ЛОЙЗ РП ЧПУФПЮОПК ЖЙМПУПЖЙЙ, ЬЪПФЕТЙЛЕ Й ДХИПЧОЩН РТБЛФЙЛБН.

оБ ЛПНРШАФЕТБИ, ЙЪЗПФПЧМЕООЩИ ТПУУЙКУЛПК ЛПНРБОЙЕК Bizon Computers, НПЦОП ЪБРХУЛБФШ РТПЗТБННОПЕ ПВЕУРЕЮЕОЙЕ Apple. жПТНБМШОП РТПЙЪЧПДЙФЕМШ ЛМПОПЧ ОЕ ОБТХЫБЕФ ЪБЛПО. б РПЛХРБФЕМЙ? чПФ ФХФ ЧПРТПУПЧ ЛБЛ ТБЪ ВПМШЫЕ, ЮЕН ПФЧЕФПЧ. «вЙЪОЕУ-ЦХТОБМ» РПРЩФБМУС ФЭБФЕМШОП ЙУУМЕДПЧБФШ ЖЕОПНЕО «тХУУЛПЗП нБЛБ» ч ФПФ НПНЕОФ, ЛПЗДБ Apple Inc. УППВЭЙМБ П УЧПЕН ТЕЫЕОЙЙ НЙЗТЙТПЧБФШ ОБ РМБФЖПТНХ Intel, НЙММЙПОЩ ЖБОБФЙЮОЩИ РПЛМПООЙЛПЧ «СВМПЮОПК» НБТЛЙ ЙЪДБМЙ ДТХЦОЩК ЧПРМШ ПФЮБСОЙС. лБЪБМПУШ, ЙДПМ ТХЫЙФУС ОБ ЗМБЪБИ, ФЕТСС ЗМБЧОПЕ — ЙДЕОФЙЮОПУФШ. оП ЧУЛПТЕ ЧЩСУОЙМПУШ, ЮФП УНЕМЩК ИПД, РТЕДРТЙОСФЩК ЗМБЧПК Apple уФЙЧПН дЦПВУПН, РТЙДБМ ЛПНРБОЙЙ ПЮЕТЕДОПЕ НПЭОПЕ ХУЛПТЕОЙЕ. чЕДШ «нБЛЙОФПЫЙ» ОБЮБМЙ РПМШЪПЧБФШУС ЛХДБ ВПМЕЕ ЫЙТПЛЙН УРТПУПН, ЮЕН РТЕЦДЕ. чПФ ФПМШЛП ОЙ ПДЙО УРТЙОФЕТУЛЙК ТЩЧПЛ, ЛБЛ ЙЪЧЕУФОП, ОЕ ПВИПДЙФУС ВЕЪ РПУМЕДУФЧЙК. уФПЙМП ЛПНРБОЙЙ ТБУРТПЭБФШУС УП УЧПЕК РТЕЦОЕК, ЪБЛТЩФПК БРРБТБФОПК РМБФЖПТНПК, ЛБЛ Ч ЖБТЧБФЕТЕ ПВОБТХЦЙМУС ДМЙООЩК ИЧПУФ РПДТБЦБФЕМЕК, УДЕМБЧЫЙИ УФБЧЛХ ОБ ЧЩРХУЛ рл, БДБРФЙТПЧБООЩИ ДМС ЪБРХУЛБ «СВМПЮОПК» ПРЕТБГЙПООПК УЙУФЕНЩ.

фЕН, ЛФП ОЕ РПОБУМЩЫЛЕ ЪОБЛПН У РЕТЕТБВПФЛБНЙ, Б ФБЛЦЕ ЙИ ОБЮБМШОЙЛБН, ТЕЪХМШФБФЩ ОЕДБЧОЕЗП ЙУУМЕДПЧБОЙС зБТЧБТДУЛПК ЫЛПМЩ ВЙЪОЕУБ ДБДХФ РЙЭХ ДМС ТБЪНЩЫМЕОЙК, ЕУМЙ ОЕ ТХЛПЧПДУФЧП Л ДЕКУФЧЙА. еЗП ЧЩЧПД ФБЛПЧ: ЮФПВЩ ВПМШЫЕ УДЕМБФШ, ОХЦОП РЕТЕУФБФШ ФБЛ НОПЗП ТБВПФБФШ. рПМПЦЙФЕМШОЩК ТЕЪХМШФБФ ДБЕФ ДБЦЕ ПДЙО, ОП РПМОПУФША УЧПВПДОЩК ПФ ТБВПФЩ ЧЕЮЕТ. чЕЮЕТ Ч ОЕДЕМА оБ ЬФПФ ТБЪ «РПДПРЩФОЩНЙ ЛТПМЙЛБНЙ» УФБМЙ ЛПОУХМШФБОФЩ Boston Consulting Group. 94% ЙЪ 1000 УРЕГЙБМЙУФПЧ ЛПНРБОЙЙ ТБВПФБАФ 50 ЙМЙ ВПМЕЕ ЮБУПЧ Ч ОЕДЕМА, Б ПЛПМП РПМПЧЙОЩ - 65 ЮБУПЧ Й ВПМЕЕ. чДПВБЧПЛ Л ЬФПНХ ВПМШЫЙОУФЧП ОБВЙТБЕФ ЕЭЕ ЮБУПЧ 20-25, ЙЪ-ЪБ ФПЗП ЮФП РПУФПСООП ОБИПДЙФУС ОБ УЧСЪЙ.

FinExecutive Russia сайт 2019-12-23

Как правильно отстаивать свою точку зрения, когда начальник не прав

Споры на работе – это всегда испытание. При этом одно дело, если вы отстаиваете свою позицию в противостоянии с коллегой и совершенно другое, когда у вас возник спор с руководителем. Ведь далеко не каждый начальник готов признавать свою неправоту и адекватно воспринимать вашу настойчивость. А тогда с успешной карьерой в этой компании можно попрощаться...