Оценка совокупной стоимости владения информационной технологией. Расчет полной стоимости владения при выборе решения Расчет совокупной стоимости владения системой excel

ЮРИЙ ИПАТОВ, ЮРИЙ ЦЫГАЛОВ

Экономическая эффективность инвестиций в ИТ: оптимальный метод оценки

В ПОСЛЕДНЕЕ ВРЕМЯ ГЛАВ­НЫМ вопросом при внедре­нии ИТ является эффектив­ность того инвестиционного бюджета, который на эти цели выделяют предприятия. Финан­совые директора стремятся вы­разить ценность информацион­ных технологий цифрами. Но "ускользающая" природа техно­логии затрудняет получение ко­личественной оценки .

При организации инвестиций в ИТ должны выполняться сле­дующие правила :

Решения об инвестициях в ин­формационные технологии при­нимаются так же, как и в осталь­ных сферах бизнеса, - исходя из соображений финансовой выгоды;

Развитие ИТ должно осущест­вляться в тесной привязке к по­требностям в области управле­ния компанией. При этом их никогда не следует определять исключительно необходимостью внедрения технологичес­ких новшеств;

Отдел информационных техно­логий должен хорошо понимать потребности бизнеса, а бизнес-подразделения - реальные воз­можности информационных технологий.

Информатизация бизнеса - процесс постоянного совершен­ствования не столько самих ин­формационных систем, сколько управления в целом. Поэтому для оценки инвестиций в авто­матизацию компании важно знать факторы успеха и факто­ры риска таких проектов, важно

соотносить затраты на информа­ционную систему и получаемые преимущества с точки зрения финансовой и организационной перспектив. Уровень таких зна­ний обеспечит эффективность вложений в информационные технологии и бизнеса в целом.

Для оценки экономической эффективности инвестиций в ИТ можно применить следую­щие модели :

Оценка совокупной стоимости владения информационными системами (Total Cost of Owner­ship, ТСО);

Оценка возврата инвестиций(Return on Investment, ROI);

Стандартные методы оценки экономической эффективности инвестиций (отдача инвестиций);

Отдача активов;

Цена акционера;

Оценка единовременных за­трат на внедрение и закупку программно-аппаратных комп­лексов.

Концепция общей стоимости владения ИТ была выдвинута Gartner Group в конце 80-х го­дов (1986-1987). ТСО являет­ся ключевым показателем ин­формационных технологий и информационных систем (ИС) в компании, так как позволяет оценивать совокупные затраты на ИТ, анализировать их и, соот­ветственно, управлять ИТ-затратами для достижения наилучшей отдачи.

Общая стоимость владения ИТ является одним из важней­ших критериев при рассмотре­нии будущих проектов, так как определяет их экономическую обоснованность.

Основная цель подсчета этого показателя, кроме выявления избыточных статей расхода, за­ключается в том, чтобы оценить возможность возврата вложен­ных в информационные техно­логии средств .

При этом ключевой момент состоит в сравнении ТСО сво­его предприятия (например, в пересчете на одного пользовате­ля системы) с ТСО других ком­паний аналогичного профиля. Часто оказывается довольно трудно оценить прямой эконо­мический эффект от ИТ (то есть прибыль от их внедрения). Сравнив же показатели ТСО, ИТ-менеджер может доказать руководству компании, что эко­номические показатели проекта не хуже, чем в среднем по отрас­ли, а то и лучше.

Такое сравнение делается, как правило, со средними по отрас­ли аналогичными компаниями и с "лучшими в группе". Даже ес­ли прямой экономический эф­фект от внедрения ИТ опреде­лен, его всегда надо сравнить с затратной частью, то есть с тсо.

В основу модели ТСО поло­жены две категории затрат:

1)прямые (бюджетные);

2)косвенные.

Центральный ИТ-отдел компа­нии, ответственный за развитие и поддержку корпоративной ИС, корпоративной сети и т. д. (верхний корпоративный уро­вень);

Группы по поддержке и разви­тию ИТ, имеющиеся внутри производственных и админист­ративных подразделений компа­нии (местный уровень);

Отдельные группы специали­стов, обеспечивающих специа­лизированные виды услуг, на­пример услуг связи и передачи данных.

Прямые расходы включают в себя:

Капитальные затраты - аппа­ратное и программное обеспе­чение (АО и ПО);

Расходы на управление ИТ;

Расходы на техническую под­держку АО и ПО;

Расходы на разработку прикладного ПО внутренними си­лами;

Расходы на аутсорсинг;

Командировочные расходы;

Расходы на услуги связи;

Другие группы расходов.

По этим группам прямых рас­ходов определяют составляю­щие ТСО. Например, при опре­делении капитальных затрат на оборудование расходы должны включать:

Расходы на приобретение но­вого оборудования и его замену,

Средства, вырученные от прода­жи или передачи оборудования;

Амортизацию оборудования;

Затраты на сетевое оборудо­вание и соединения (кабели, концентраторы, карты, кото­рые, как правило, не амортизи­руются);

Расходы на приобретение пе­риферийных устройств;

Расходы на приобретение дополнительной оперативной памяти (при этом следует учи­тывать амортизацию оборудо­вания):

Расходы на дополнительные дисковые устройства (учитыва­ется амортизация оборудова­ния);

Расходы на замену оборудо­вания;

Прочие расходы по оборудованию.

Расходы по оборудованию - наиболее простая группа для расчетов ТСО.

Аналогично рассматриваются и другие группы прямых расхо­дов (программное обеспечение, техническая поддержка, управ­ление и т. д.). Всего - до десяти таких групп. Каждая из них име­ет свою специфику расчетов.

Наиболее трудоемкую для рас четов группу составляют расходы на управление. Сюда входят в том числе расходы на проектирование, управление проекта ми, администрирование сетей преодоление чрезвычайных ситуаций, настройки систем и под" систем, управление контракта ми на закупку и управление поставками.

Косвенные расходы. Выделяют две группы источников возникновения косвенных расходов связанных с использованием ИТ

Природа первой кроется в том, что если ИС спроектирована плохо (например, имеют место продолжительные останови сервера), то это вызывает не производительное расходование времени у пользователей (перерывы в работе) и даже потери i бизнесе компании. Как правило, косвенные расходы трудно определить напрямую. Однако их следует учитывать при проектировании ИС и организации технической поддержки. Следует различать плановое и сверх нормативное время неработоспособности.

Природа второй группы кос­венных расходов кроется в ор­ганизационной стороне ИТ и состоит в том, что вследствие ненадлежащей поддержки ее стороны штатных сотруднике! ИТ-отделов их конечные пользователи внутри компании сами вынуждены заниматься вопросами восстановления работоспособности, самообучением i т. д., а это также уменьшает производительное время работы.

Косвенные расходы находятся за рамками бюджетов на ИТ однако они могут играть существенную роль в оценке решению по проектам. При этом первая их группа ("неработоспособность системы") может быт] рассмотрена с использование(метода определения производственных потерь. Вторая групп ("непроизводительные усилий конечного пользователя"), связанная с информационным технологиями, определяется помощью полевых и статистических исследований.

Показатель совокупной стои­мости владения ИС рассчитыва­ется по формуле :

ТСО = Пр + Кр 1 + Кр 2 (1)

где Пр - прямые расходы; Кр 1 - косвенные расходы пер­вой группы; Кр 2 - косвенные расходы второй группы. При этом:

Пр = Пр, + Пр 2 + Пр 3 + Пр 4 + -+ Пр 5 + Пр б + Пр 7 + Пр 8 (2)

где Пр 1 - капитальные затра­ты; Пр 2 расходы на управле­ние ИТ; Пр 3 - расходы на тех­ническую поддержку АО и ПО; Пр 4 - расходы на разработку прикладного ПО внутренними силами; Пр 5 - расходы на аут­сорсинг; Пр 6 - командировочные расходы; Пр 7 - расходы на услуги связи; Пр 8 - другие группы расходов. ТСО необходимо не только рассчиты­вать при рассмотрении нового проек­та, но и постоянно отслеживать в даль­нейшем.

Общая стоимость владения информаци­онными технологиями - это качествен­ная ключевая характеристика, отобража­ющая экономические аспекты состояния ИТ в компании и показывающая эффек­тивность их работы.

Совокупная стоимость владения (ТСО – Total Cost of Ownership) информационной системой – это: сумма прямых и косвенных затрат, которые несет владелец ИС за период ее жизненного цикла

Стоимость владения ИС включает: стоимость операционной системы; стоимость аппаратного обеспечения; стоимость сопровождения ИС; стоимость программного продукта.

Стоимость установки ИС; стоимость СУБД; стоимость внедрения ИС.

Жизненный цикл, на котором оцениваются прямые и косвенные затраты, должен включать:

Время жизни существующей на предприятии системы;

Время проектирования новой системы;

Время на закупку и внедрение элементов новой системы;

Время эксплуатации новой системы, которое необходимо ограничить сроком возврата 90% вложенных инвестиций за счет прибыли от эксплуатации этой системы.

Совокупная стоимость владения ИС включает:

Стоимость приобретения: стоимость покупки программного продукта; стоимость разработки программного продукта; стоимость информационного обеспечения: стоимости СУБД, ОС и доп. программных продуктов) стоимость технических средств.

Стоимость установки.

Стоимость внедрения.

Стоимость эксплуатации и сопровождения.

Стоимость вывода из эксплуатации.

Типы затрат:

Явные затраты (прямые): лицензии; внедрение; сопровождение; и т.д.

Неявные затраты (косвенные): технологические изменения; з\п сотрудникам, участвующим во внедрении; оплачиваемые потери рабочего времени; финансовые потери за счёт временного снижения качества обслуживания или отсутствия обслуживания; затраты на адаптацию ИС; и т.д.

Прямые затраты обычно не превышают одной трети от общих расходов.

Прямые затраты на внедрение ИС включают затраты на: создание информационной системы; оборудование (серверы, клиентские места, периферия, сетевые компоненты); управление и поддержку (аутсорсинг, сопровождение, справочную систему); программное обеспечение, создание коммуникаций (глобальные сети, взаимодействие с поставщиками сервиса, удаленный доступ, Internet, доступ клиента); обновление (модернизация); обслуживание и работу системы; поддержку работоспособности системы (персонал, функционирование справочной службы, обучение, закупки, подготовка контрактов на поддержку системы).

Вы также можете найти интересующую информацию в научном поисковике Otvety.Online. Воспользуйтесь формой поиска:

Совокупная (общая) стоимость владения ИС (Totalcostofownership, TCO) - это методология, используемая для обоснований решений по инвестициям. Первоначально разрабатывалась как средство для расчета стоимости владения компьютером. Однако в последнее времяэта методика стала основным инструментом для подсчета ССВ и в других областях компьютерных технологий. Например, сейчас имеются методики расчета ССВ документооборота, различных аппаратных платформ, сетей, программного обеспечения.

Основная цель расчета ТСО - управление затратами на ИТ: детализация статей затрат, их анализ и выявление избыточных, достижение наилучшей отдачи от вложений за счет качества ИТ.Методика ТСО наиболее часто используется для сопоставлений вариантов ИТ.

TCO оценивает полные затраты на владение автоматизированной информационной системой на протяжении всего ее жизненного цикла, а не только первоначальные затраты или стоимость закупки.

В совокупную стоимость владения включены две категории затрат: прямые (явные) и скрытые (косвенные, неявные).

В прямые затраты принято включать все, что непосредственно связано с ИТ в течение длительности жизненного цикла - от момента начала проекта ИТ и до прекращения их сопровождения и использования. В зависимости от продолжительности действия определенных затрат различают капитальные (единовременные) и операционные (эксплуатационные, периодические).

Рис. Структура ТСО

Капитальные (единовременные) затраты (К) связаны с созданием проекта информационных технологий, подготовкой ИТ-инфраструктуры и ИР, обучением персонала и т.п. Операционные затраты (О) обеспечивают функционирование ИТ с надлежащим уровнем качества.

К прямым затратам, учитываемым методикой ТСО, относятся:

Капитальные затраты - аппаратное и программное обеспечение ИТ, базы данных, хранилища данных;

Расходы на управление ИТ;

Расходы на техническую поддержку аппаратных и программных средств;

Расходы на разработку прикладного программного обеспечения внутренними силами;

Другие расходы.

Скрытые расходы (Z) рассматриваются как текущие затраты бизнес-системы. Они обусловлены двумя причинами: низким качеством ИТ (например, недоступностью или ненадежностью эксплуатации) и потерями производительности бизнес-системы из-за того, что пользователи ИС вынуждены отвлекаться от своих прямых обязанностей в процессе работы из-за проблем с выполнением функций информационной системы. К скрытым затратам относятся:

Потери времени на самообучение;

Потери времени на самостоятельное решение проблем (без обращения в службу технической поддержки, так называемые HelpDesk или ServiceDesk);

Потери предприятия от сбоев в работе ИТ-системы, когда системы становятся недоступными; и др.

Все это так или иначе приводит к бизнес-потерям. Скрытые расходы могут быть определены только экспертным путем, путем хронометража работы конечных пользователей в течение длительного периода времени, они играют существенную роль в оценке эффективности информационных технологий.

Часто при расчете ТСО косвенные затраты не учитывают.

Действительно в некоторых случаях такой подход оправдан. Так, на первых этапах выбора исполнителя или варианта технического решения косвенные расходы с высокой степенью вероятности окажутся соизмеримыми для всех вариантов и трудозатраты на их оценку будут не оправданны.

Но если необходимо оценить годовой бюджет уже внедренного решения или сравнить технические решения, сопоставимые по показателям прямых расходов и своих технических качеств, без оценки косвенных расходов обойтись будет уже сложно. В такой ситуации косвенные расходы станут еще одним значимым критерием отбора. Например, это актуально для проектов в области информационной безопасности, так как любые методы защиты информации требуют дополнительных действий персонала: как минимум потребуется время для привыкания к нововведению даже при отсутствии негативной реакции и сопротивления.

Структура ТСО разрабатывается под конкретные ИТ с учетом состояния объекта внедрения.

Процесс оценки фактической эффективности ИТ на базе методики ТСО включает в себя следующие работы:

Идентификация ИТ и их составляющих (инфраструктура, система управления, ИР, персонал);

Разработка состава статей затрат на ИТ;

Выбор горизонта учета затрат (один год, три года и т.п.);

Определение учетных точек для сбора данных по затратам на ИТ;

Сбор и анализ фактических затрат на ИТ;

Расчет затрат;

Сравнение с показателями аналогичных компаний;

При использовании методики ТСО для сравнения выбора варианта ИТ необходимо обеспечить формирование требований к количественным и качественным параметрам ИТ, выявление возможных рисков и их оценку, подготовку машинной имитационной модели расчета ГСО.

В зависимости от содержания и особенностей ИТ изменяются статьи затрат, модифицируется методика расчета ТСО, которая характеризуется большой трудоемкостью и требует автоматизации.

Расчет совокупной стоимости владения может осуществляться в двух вариантах:

1) сумма затрат за фиксированный интервал времени, например за три года - TCOsum;

2) удельная сумма затрат за фиксированный интервал времени в расчете на одно рабочее место (автоматизированное рабочее место - АРМ) или на одного работающего.

Показатель ТСО используется для сопоставления со среднеотраслевым или лучшими значениями и является, таким образом, качественной ключевой характеристикой как состояния ИТ, так и работы ИТ-подразделений.

В рамках данной методологии все затраты разделяются на прямые и косвенные. Прямые затраты (явные) составляют затраты, проходящие через бухгалтерию (закупки оборудования и программного обеспечения, оплата услуг консалтинга и технической поддержки и др.). Косвенные затраты (неявные) выявляются сложнее. В них включаются затраты на простои рабочего времени, командировочные, затраты на предотвращение рисков и затраты на устранение их последствий и другие подобные затраты.

Существует несколько методик расчета ССВ. Мы рассмотрим общую технологию расчета ТСО.В общем случае совокупная стоимость владения (ТСО) информационной системой оценивается по следующей формуле:

ТСО = К + n х С,

где К – капитальные (единовременные) затраты на ИС и ИТ;

С – эксплуатационные (периодические) затраты на ИСи ИТ (в год);

n – количество планируемых лет эксплуатации ИС и ИТ.

или с учетом дисконтирования затрат во времени

Для примера рассчитаем и сравним ТСО проприетарного программного обеспечения (программное обеспечение, которое имеет собственника, осуществляющего контроль над этим программным обеспечением ) (ППО ) и свободного программного обеспечения (программное обеспечение, в отношении которого права пользователя на неограниченную установку, запуск, а также свободное использование, изучение, распространение и изменение защищены юридически авторскими правами при помощи свободных лицензий либо на это программное обеспечение нет исключительных прав ) (СПО )корпоративного (прикладного) уровня: ERP, BI, CRM, BPMS, CMS и прочие.

В общем случае для сектора проприетарного ПО совокупная стоимость владения складывается из единовременной и периодических составляющих.

К единовременным затратам можно отнести:

Первоначальную стоимость лицензий, которая формируется из стоимости серверной лицензий и стоимости пользовательских лицензий (конкурентных и/или именованных);

Стоимость услуг внедрения (работы по инсталляции, адаптации, настройки ППО; обучения пользователей; разработки проектной документации и услуг по управлению проектом).

К периодическим затратам на проприетарное программные системы относятся:

Периодические лицензионные выплаты правообладателю ППО за предоставление новых версий ППО;

Затраты на техническую поддержку ППО.

Распределение внутри единовременных затрат (лицензии, услуги внедрения) зависит от объема приобретаемых лицензий и объема внедренческих работ. Каких либо общих правил ценообразования в сфере ППО не выявлено. Часто, в достаточно крупных проектах внедрения ППО, первоначальная стоимость формируется исходя из объема бюджета, выделяемого на проект. Причем, учитывая слабую стандартизацию области автоматизации бизнеса и сложность объективного сравнения различных систем, любой поставщик сможет доказать Заказчику что его предложение функционально и/или технически лучше предложений конкурентов.

Что касается второй составляющей совокупной стоимости владения ППО - периодических затрат, то она составляет у разных поставщиков от 15 до 30 % суммарной стоимости проекта. По ряду программных продуктов, особенно не российских разработчиков, Заказчик обязан осуществлять ежегодные лицензионные платежи даже если ему не требуются новые версии программного продукта. В противном случае будет зафиксировано нарушение условий лицензионного соглашения с правообладателем.

В общем случае приведенная совокупную стоимость владения ППО в течении n (лет) с учетом коэффициента дисконтирования (r) будет равна:

Рассмотрим составляющие приведенной совокупной стоимости владения информационных систем на базе свободного ПО . Из-за отсутствия стоимости лицензий из общей стоимости системы на базе СПО необходимо исключить единовременные и периодические выплаты правообладателю.

Т.е. приведенная совокупную стоимость владения СПО в течении n (лет) с учетом коэффициента дисконтирования (r) будет равна:

Рассмотрим теперь, из чего складывается ТСО информационной системы в целом.

Капитальные (единовременные) затраты носят разовый характер и переносят свою стоимость на продукцию по частям в виде амортизационных отчислений.

Применительно к ИС и ИТ капитальные затраты принято группировать следующим образом:

К = Кпр + К тс + К лс + К по + К ио + К об + К во + К пл + К оэ,

где К пр – затраты на проектирование ИС;

К тс – затраты на технические средства, необходимыедля эксплуатации системы;

К лс – затраты на создание линий связи локальных сетей;

К по – затраты на программное обеспечение (приобретаемое помимо проектируемых для системы прикладных программ);

К ио – затраты на формирование информационной базы (базы данных);

К об – затраты на обучение персонала;

Кво- затраты на вспомогательное оборудование;

Кпл - затраты на производственные площади;

К оэ – затраты на опытную эксплуатацию.

Ктс - могут быть реализованы в следующих формах:

Приобретение средств вычислительной техники (СВТ), необходимых для эксплуатации системы (возможно отнесение на систему некоторого процента от стоимости СВТ, пропорционально используемому ресурсу рабочего времени СВТ);

Аренда СВТ, в том числе лизинг оборудования.

Клс - зависят от типа создаваемых для обеспечения работы системы сетей. Могут включать затраты на строительные работы, связанные с прокладкой кабелей, установкой коммуникационного оборудования и др.

Кпо - включают в себя затраты на системное, прикладное и инструментальное ПО, приобретаемое для системы, помимо разрабатываемого, в рамках проекта ПО. Могут учитываться в виде процента от балансовой стоимости этого ПО, пропорционально используемому для системы ресурсу.

Кио - обычно включают затраты на создание условно-постоянной базы системы (затраты машинного времени, оплата труда работников с отчислениями, стоимость технических носителей, накладные расходы).

Коб - включают разовые затраты на обучение персонала объекта управления работе с системой (учитывается как стоимость труда обучающих, так и оплата времени обучаемых сотрудников в рабочее время).

Кво - включают затраты на системы охранной сигнализации, системы пожарной сигнализации и пожаротушения, стабилизаторов системы электропитания, вспомогательное офисное оборудование и др., устанавливаемые в связи с созданием системы.

Кпл - учитываются в случае необходимости строительства, ремонта, переоборудования помещений для обеспечения функционирования системы на объекте.

Коэ - по своей структуре являются эксплуатационными расходами, учитываемыми за период опытной эксплуатации системы, когда она функционирует одновременно со «старой» системой управления и, как считается, еще не приносит прибыли.

Затраты на проектирование (К пр ) рассчитываются по следующей формуле:

К пр = К свт+ К ипс+ К зп+ К инфр + К проч,

гдеК свт – затраты на средства вычислительной техники для проектирования;

К ипс – затраты на инструментальные программные средства для проектирования;

К зп – затраты на зарплату проектировщиков с отчислениями

Кинфр - затраты «на инфраструктуру»;

К проч – прочие затраты на проектирование.

Ксвт - затраты на средства вычислительной техники, применяемой для проектирования.

В общем случае СВТ при проектных работах могут использоваться для:

Отладки создаваемого для системы ПО;

Оформления проектной документации;

Имитации объекта управления (обычно при создании интегрированных систем).

Возможные варианты затрат:

Приобретение СВТ «под проект» с полным списанием их при завершении работ (редкий случай, в основном, при крупных комплексных заказах по бюджетной тематике), при этом на конкретный проект относят часть этих затрат, про­порциональную доле проекта в комплексе.

Аренда СВТ на период проектных работ;

Аренда машинного времени для проектных целей.

Кипс - затраты на инструментальные программные средства для проектирования.

В общем случае они требуются:

Для написания и отладки программ;

Оформления документации проекта;

Имитации объекта управления.

Возможные варианты затрат:

Приобретение инструментальных средств для одного или группы проектов;

Аренда инструментального ПО в составе арендуемых СВТ;

Создание уникального инструментального ПО (редко встречающийся случай);

Использование нелицензионных программных средств (что является нарушением авторского права).

Кзп - затраты на з/п работников, состоящие из фонда оплаты труда и связанных с ним выплат (налоги, выплаты во внебюджетные фонды и т.д.).

Кинфр - затраты «на инфраструктуру», то есть на все необходимые для нормальной работы проектировщиков условия: оплата помещений, коммунальных услуг, электроэнергии, охраны, работы АУП и вспомогательного персонала и т.д.

Данный вид затрат может калькулироваться напрямую или учитываться в форме накладных расходов, исчисляемых как процент от фонда оплаты труда проектировщиков (обычно в пределах 30-80%).

Основой для расчета данной части затрат является оценка трудоемкости проектирования и потребностей в машинном времени для проекта. Трудоемкость может быть учтена фактическая (если расчеты выполняются после завершения проектных работ) или оценивается по различным методикам.

Кпроч - прочие расходы - затраты на технические носители, командировки, консультации сторонних специалистов и т.д.

Эксплуатационные затраты , в отличие от капитальных, являются повторяющимися. Они повторяются в каждом цикле производства, а рассчитываются в сумме за год.

Эксплуатационные затраты – это себестоимость ИТ продукта или ИТ услуги. В состав эксплуатационных затрат на информационную систему входят:

С = С зп + С ао + С то + С лс + С ни + С проч,

где С зп – зарплата управленческого персонала, работающего с ИС (пользователей ИС) с отчислениями;

С ао – амортизационные отчисления;

С то – затраты на техническое обслуживание, включая затраты на заработную плату персоналу ИС с отчислениями;

С лс – затраты, связанные с использованием глобальных вычислительных сетей (Интернет и др.);

С ни – затраты на носители информации;

С проч – прочие затраты.

Статья «ИТ-бюджет - инвестиции или затраты?» (Intelligent Enterprise No 15’2003) вызвала интерес у читателей, и мы решили в этом номере продолжить тему ИТ-бюджета. Поскольку при подготовке предыдущего материала в качестве консультанта активно привлекался Александр Буйдов, директор департамента информационных технологий компании КРОК, редакция публикует его авторский материал по данной проблеме.

Портрет TCO в интерьере

С самого начала следует подчеркнуть тот факт, что методы TCO не существуют сами по себе и имеют смысл только тогда, когда для оценки бизнеса уже применяются различные методики и отдельные показатели (метрики), стыкующиеся между собой. Поэтому мы будем рассматривать TCO в рамках некоей классификации наряду с другими методиками.

В ряде случаев (см., например, http://www.cio.com/archive/071502/value.html) методы бизнес-оценки делят на традиционные финансовые, качественные и вероятностные. ТСО попадает в категорию финансовых оценок. К этой же категории относится и достаточно известная методика экономической добавленной стоимости (Economic Value Added, EVA).

Среди используемых в России методов качественной оценки можно назвать Portfolio Management (об этом подходе достаточно подробно рассказано в предыдущей статье, см. Intelligent Enterprise No 15’2003), Balanced ScoreCard (BSC) и IT-Scorecard. Другие методы, такие, как Real Option Valuation (ROV) или Applied Information Economics (AIE), в нашей стране практически не известны.

Классические принципы TCO были и остаются востребованными и в России, и на Западе. Хотя при сравнении ТСО с аналогичными методологиями становится понятно, что с задачами бизнеса она связана в наименьшей степени. Если, к примеру, метод EVA (напрямую конкурирующий с TCO), оперирует понятием превышения прибыли от деятельности подразделения или прибыли в конкретном проекте (в нашем случае в области ИТ) над стоимостью выделенного ему операционного капитала, то TCO имеет дело только с затратной частью. Иными словами, с помощью TCO можно ответить на вопрос, поставленный бизнесом, но аргументировать какую-либо ИТ-инициативу в терминах повышения прибыльности вряд ли получится.

Gartner Group, разработчик и идеолог данной методики, признает, что ТСО - инструмент не на все случаи жизни: он не годится для оценки рисков и для определения способов соответствия ИТ и стратегических целей компании. И тем не менее применение TCO в стыковке с BSC или иными методами оценки качественных факторов может стать хорошей основой для определения и контроля расходов на информационные технологии.

TCO вчера и сегодня

В настоящее время концепция TCO активно развивается. Существует своего рода ядро данной методологии, представляющее собой совокупность наиболее универсальных статей ИТ-затрат, и методы, которые условно можно отнести к расширению модели TCO. Итак, наиболее универсальные статьи затрат по модели TCO таковы:

• приобретение и модернизация аппаратного, сетевого и программного обеспечения;
• вспомогательные и служебные системы (жизнеобеспечения, безопасности, управления);
• техническое обслуживание;
• обучение;
• эксплуатация системы пользователями (самообучение, нерациональное использование рабочего времени);
• разработка ПО;
• коммуникационные услуги (выделенные каналы связи, выход в Интернет).

Прямые затраты (на создание и поддержку систем) рассчитать достаточно просто; сложности чаще всего вызывает подсчет непрямых затрат, таких, как обучение и поддержка пользователей, а также потерь, связанных с простоем оборудования. Для правильного их подсчета необходима система сбора временной статистики (время простоя ИТ-системы, время, потраченное на самообучение и взаимопомощь пользователей и т. п). Часть такой статистики можно собрать, проанализировав заявки службы HelpDesk, другую часть можно получить из анализа загрузки сотрудников.

В некоторых случаях нужно учитывать конкретные статьи затрат, подобные ежемесячному расходу бумаги при расчете TCO эксплуатации принтера. В табл. 1 приведен достаточно типичный пример расчета совокупной стоимости владения персональным компьютером, в котором соблюдены принятые на практике пропорции между отдельными видами затрат.

Таблица 1. Расчет совокупной стоимости владения ПК

Такая схема сейчас служит отправной точкой для развития концепции TCO. Перед руководителями ИТ-направлений встают более сложные, чем прежде, задачи, диктуемые, в свою очередь, разнообразием имеющихся технических и организационных решений. Ведь, покупая персональный компьютер или сервер, необходимо сразу думать о его будущей модернизации. А при создании информационных систем нужно уметь разграничивать проблемы масштабируемости и миграции со временем на новую платформу. Последний вопрос связан с адекватным учетом рисков и т. д. Построение системы поддержки пользователей может потребовать рассмотрения множества стандартных организационных схем, в частности, построения службы HelpDesk. И подобные примеры можно продолжать.

Кроме этого, современные подходы к расчету TCO все теснее переплетаются с бизнес-проблематикой. Существуют попытки разделить понятие совокупной стоимости владения на две части: TCO, связанное с технологиями, и бизнес-TCO (см., например, http://www.sybase.com/content/1018088/iq_wp_TCO.pdf), соответственно выделив несколько направлений затрат:

• на аппаратное обеспечение;
• на программное обеспечение;
• на персонал;
• на обеспечение доступности сервисов;
• на обеспечение необходимого уровня производительности системы;
• на обеспечение быстрого восстановления после сбоев.

Как ни странно может показаться на первый взгляд, именно последние три направления относятся к категории бизнес-TCO. Но дело в том, что именно они, в отличие от оценок затрат, связанных с оборудованием, ПО и персоналом, в наибольшей степени должны учитывать бизнес-процессы в организации. Оценка выгод или потерь, связанных с производительностью и доступностью сервиса, имеет смысл только тогда, когда точно определен бизнес-контекст доступа к нему тех или иных сотрудников. Постоянная задержка в 10 с при доступе к данным инженера-проектировщика может существенно снизить производительность его работы, в то время как продавец магазина, запустив процесс авторизации кредитной карточки, все равно будет в течение этого времени занят оформлением документов на товар или его упаковкой. В итоге при адекватном учете бизнес-составляющих TCO, количественно учитывающих возможные потери в результате отклонения от некоего идеального уровня доступности и производительности или от нулевой вероятности простоя, можно сравнить по единому показателю все предлагаемые решения, суммируя отдельные факторы.

Понимание бизнес-процессов позволяет оценивать TCO по различным сценариям в соответствии с принципом «что… если». Ведь различные компоненты TCO связаны между собой диктуемой особенностями бизнеса нелинейной зависимостью. Как было сказано ранее, не факт, что более дорогостоящая платформа и соответственно высокая абстрактная производительность и доступность дадут пропорциональную экономию от данных факторов в реальной бизнес-среде.

Таким образом, TCO необходимо рассчитывать с учетом уникальности технологического развития и традиций ведения бизнеса каждого предприятия. По этим причинам дополнительный акцент следует делать на таких моментах, как модульность архитектуры TCO; учет влияния сложности современных информационных систем; структура персонала, работающего с ИС; контроль факторов риска и применение лучшей практики организаций.

Учет различных факторов, влияющих на ТСО, позволяет выделить большое количество типичных ситуаций, имеющих место в бизнесе. Так, в соответствии с классификацией Gartner Group ИТ-решения могут иметь определенный уровень сложности с точки зрения управляемости (например, централизованная, децентрализованная, распределенная структура) или архитектуры аппаратного и программного обеспечения (степень насыщенности клиент-серверными технологиями и т. п.). Персонал, работающий с ИТ, в свою очередь, по мнению Gartner, делится на несколько категорий, включая, например, специалистов, работающих с корпоративными знаниями (knowledge workers), мобильных сотрудников или работников, занимающихся только вводом информации в систему. Каждой из этих категорий присуща определенная квалификация, потенциальный уровень отдачи от использования ИТ и требования к ИТ-инфраструктуре. Модульность архитектуры ПО позволяет подбирать уникальную конфигурацию наиболее значимых TCO-факторов, в максимальной степени адаптируя методику расчета TCO под конкретное предприятие, и просчитывать различные сценарии по принципу «что… если».

Уже можно сказать, что широко популярные ранее некие средние по отрасли готовые показатели TCO в настоящее время имеют все меньшее значение и на первый план выходят методики, обобщающие накопленный опыт.

Таким образом, в оценке совокупной стоимости владения не слишком полезно полагаться на внутрифирменные методологии расчета TCO базовых корпоративных продуктов (будь то сервер баз данных или сетевой маршрутизатор). Хотя цена оборудования, стоимость поддержки, расходы на обучение персонала и прочие статьи затрат в большинстве случаев декларируются поставщиком вполне корректно, в реальной бизнес-среде стоимость построенных на их основе конечных решений и приносимый ими доход могут отличаться в разы.

Принципы деловой игры

Подводя итог сказанному выше, можно найти место методологиям TCO, применяемым для расчета стоимости владения ИТ-продуктами, в бизнесе компании в целом. Для этого представим бизнес-менеджмент и ИТ-персонал как сражающихся на площадке игроков, причем правила игры напоминают теннис.

Глобальная инициатива всегда принадлежит бизнесу. Он подает первым, предлагая ИТ-отделу способствовать решению бизнес-задачи. У последнего есть несколько вариантов действий. Применяя классические методы расчета TCO, ИТ-подразделение отводит себе роль обороняющегося на задней линии: как уже было сказано, даже очень грамотно считая затраты, можно только отвечать на вопросы бизнеса, отбивая удары и проявляя при этом минимум инициативы. Чтобы этого избежать, надо время от времени «выходить к сетке», встречая тем самым постановку бизнес-задач не в «информационном тылу», а ближе к территории самого бизнеса. Здесь на помощь приходят расширенные методики расчета TCO, учитывающие специфику бизнеса и сочетающиеся при необходимости с другими инструментами.

Игроки бизнес-половины поля также способны играть и на задней линии, и у сетки. К примеру, Balanced ScoreCard, методики финансового или управленческого анализа, используются обычно исключительно для решения задач развития бизнеса и даже при развитом применении вовсе не касаются вопросов ИТ. Для решения задач, напрямую требующих оценки эффективности ИТ, могут использоваться специальные метрики. Подобных параметров много (см., например, http://www.baselinemag.com/article2/0,3959,99364,00.asp). Для оценки общей отдачи от ИТ можно использовать, например, следующий показатель, вычисленный, допустим, для пяти последних лет работы компании:

Количество завершенных ИТ-проектов с известной финансовой отдачей/общее число завершенных ИТ-проектов

Для оценки эффективности влияния ИТ на бизнес (например, в промышленности) вполне применим следующий параметр:

Увеличение количества продукции, выпущенной на производственной линии N3/суммарные ИТ-затраты, направленные на автоматизацию работы линии

С этими показателями бизнес со своей стороны подходит ближе к половине поля, занимаемой ИТ. Полезными для обеих сторон при игре в центре поля оказываются и другие методические инструменты, подробно рассмотренные в предыдущей статье.

В итоге получается, что в большинстве реальных ситуаций для обеих сторон наиболее эффективна манера «игры у сетки», когда мяч подолгу не задерживается ни на одной половине. Иными словами, та или иная проблема ИТ-поддержки бизнеса поочередно оценивается с обеих сторон таким образом, чтобы специфика ИТ и вопросы эффективности бизнеса рассматривались едиными методическими средствами без отрыва друг от друга. И, благодаря общности языка, взаимопонимание достигается быстрее. Современный взгляд на проблему TCO как раз и представляет собой отработку приемов игры в центре поля.

И, наконец, можно отметить, что снижение TCO - это не только общепринятые формулы. Это еще и качество совместной работы бизнес-подразделений компании и ИТ-департамента. Некоторые связанные со стоимостью владения составляющие затрат (например, затраты, связанные с процессом массового освоения новой версии корпоративной системы) плохо поддаются количественной оценке и непосредственному регулированию. Соответственно с ними пытаются бороться более креативными методами, для которых нет общих методик. Примером может служить предварительное создание специального раздела на корпоративном портале, посвященного новой версии ПО, или подготовка специальных обучающих демороликов для каждой категории сотрудников компании. Тут существенную роль играет взаимопонимание между бизнесом и ИТ (уже на уровне организационных подходов).

Дорого ли владеть инфраструктурой?

Итак, кратко рассмотрим ряд примеров расчета совокупной стоимости владения, демонстрирующих тот факт, что в контексте учета бизнес-проблем они выглядят намного более цельно и убедительно. Начнем с проблемы ИТ-инфраструктуры, обосновать развитие которой с помощью инструмента «чистого TCO», как мы уже отметили, довольно затруднительно.

Скажем, крупная промышленная организация планирует внедрить систему класса PDM (Product Data Management) с целью автоматизировать процесс технической подготовки и последующей модернизации новых изделий. Предполагается, что в результате сокращения срока подготовки производства в первый год эксплуатации PDM-системы будет получено 2 млн долл. дополнительного дохода. Совершенствование бизнес-процессов за счет внедрения новой системы позволит экономить еще около 5 тыс. долл. в неделю. Чтобы внедрить выбранный продукт (на это, по оценке поставщика, уйдет около 4 месяцев), потребуется работа шестерых внешних консультантов, оплачиваемых по ставке 25 долл. в час и работающих по 40 ч в неделю, а также 12 специалистов предприятия, получающих 200 долл. в неделю. Уже известно, что через год встанет задача растиражировать опыт внедрения PDM-системы в трех удаленных центрах проектирования продукции. И для ее решения потребуется привлечь соответственно троих внешних консультантов и шестерых специалистов заказчика.

Анализ схемы внедрения показывает, что только за счет использования на предприятии сетевой платформы хранения данных можно сократить срок внедрения PDM-системы с 4 до 3 месяцев, а развертывание ее в филиалах - соответственно с 6 до 5 недель. Более того, использование данной платформы способно поднять уровень доступности данных с 97 до 99,99% с соответствующим сокращением планируемого простоя оборудования с 5 ч до 30 мин в неделю, а незапланированного простоя - с 1 ч в месяц до 1 ч в год. При этом известно, что 1 ч планируемого простоя функционирования PDM-системы обходится компании в 1 тыс. долл., незапланированного - в 6 тыс. долл.

Данный пример показывает, что технические характеристики внедряемого комплекса (в нашем случае обеспечиваемый системой хранения уровень доступности данных) очень тесно «вплетены» в коммерческие характеристики проекта. При расчете ТСО для системы хранения в данной ситуации представляется целесообразным все же выделить данную характеристику в явном виде, одновременно не отрывая ее от бизнес-контекста проекта. Результаты этой попытки сведены в табл. 2.

Таблица 2. Расчет совокупной стоимости владения для PDM-системы

25*40*4*6 = 24 тыс. долл. экономии на оплате внешним консультантам
200*4*12 = 9,6 тыс. долл. в результате экономии от загрузки внутреннего персонала

Пример позволяет продемонстрировать, что отдельные компоненты TCO, рассчитываемые в контексте бизнес-задач, могут иметь отрицательное значение: наряду с затратами на приобретение и эксплуатацию продукта, имеющими по определению отрицательную величину, в итоговую сумму входят положительные слагаемые, определяющие экономию на реорганизации бизнес-процессов, на скорости их исполнения и т. д. Этим часто пользуются при расчетах TCO в привязке к бизнес-процессам. Формула для расчета TCO соответственно приобретает вид:

TCO = Традиционные статьи затрат - Величина достигнутой экономии

В нашем примере приведена лишь величина экономии, заранее поделенная на общий бизнес-результат и эффект, получаемый непосредственно в результате задействования функционала системы хранения. По определению, имея также традиционную разбивку расходных статей TCO на первоначальные и периодические затраты (подобную приведенной в табл. 1), мы получаем все данные для вычисления показателя ROI (см. также предыдущую статью), который, как мы выяснили выше, уже выступает как инструмент для совместной работы бизнеса и ИТ. Он рассчитывается по следующей формуле:

ROI = (Величина достигнутой экономии - Ежегодные вложения)/Первоначальные вложения

В случае окупаемости проекта менее чем за год (и соответственно отсутствия влияния ставки дисконтирования) данная величина должна точно совпасть с величиной ROI, полученной в результате применения методики, описанной в предыдущей статье. А благодаря разбивке величины экономии мы можем выделять и отдельные составляющие ROI.

Вообще же разработка методик, в которых особенности бизнеса, традиции применения ИТ, технические характеристики решения и, наконец, экономический эффект связаны единой и тщательно продуманной системой метрик, существенно выходит за пределы рассмотрения вопросов ТСО. И такие методики, в силу чрезвычайной важности проблемы, действительно активно развиваются, о чем мы постараемся рассказать в ближайших публикациях.

Полная стоимость владения (TCO) – финансовая оценка, помогающая потребителям и руководителям предприятий определять прямые и косвенные затраты на продукт или систему. TCO выходит за рамки цены первоначальной покупки или стоимости реализации, чтобы оценить полную стоимость ресурса за его срок эксплуатации. Анализ TCO часто показывает наличие большой разницы между ценой чего-либо и его долгосрочной стоимостью.

Например, вы покупаете дешевый автомобиль, который постоянно ломается. Когда вы отвозите ее на ремонт, вы обнаруживаете, что ремонтная мастерская далеко и что запчасти дорогие. Она также теряет ценность быстрее, чем более дорогие машины, когда речь идет о перепродаже. Ваше время также ценно, и все поездки в ремонтную мастерскую тоже нужно учитывать.
Давайте проведем расчеты.
Машина A
o Начальная стоимость - $10.000
o 5 лет ремонта, плюс нормальное техобслуживание - $7.500
o Цена после 5 лет при продаже - $1.000
Машина B
o Начальная стоимость - $20.000
o 5 лет ремонта, плюс нормальное техобслуживание - $2.000
o Цена после 5 лет при продаже - $10.000

5 летняя TCO машины A равняется $16.500, тогда как 5 летняя TCO машины B составляет $12.000. Несмотря на то, что машина B сначала была более дорогая, она стоит дешевле в долгосрочном плане.

Как TCO рассчитывается и используется для принятия решений

Одна компания использует инструмент управления взаимоотношениями с клиентами (CRM), отслеживающий потенциальных клиентов, продажи и проблемы поддержки клиентов. Этот инструмент давно используется в компании и глубоко встроен в деятельность компании. Но практичность и производительность - весьма низкие, и стоимость за месяц непомерна. Есть много конкурентов данной системы CRM, и пора рассмотреть другие варианты.

Чтобы принять данное решение, надо узнать TCO каждого возможного решения. Нужно оценить дальнейшие затраты в течение заданного периода времени. Рассмотрим четыре варианта:
Вариант 1: Придерживаться существующего поставщика и не жаловаться.
Вариант 2: Создать решение внутри, возможно, с помощью бесплатных инструментов (например, SugarCRM), встроенных в решение.
Вариант 3: Выбрать крупного поставщика типа Microsoft.
Вариант 4: Выбрать мелкого поставщика, внимательно относящегося к нуждам фирмы.

Данный сценарий допускает, что эти варианты существуют и являются довольно разумными. Чисто гипотетически представим, что это так.

Сравним эти решения за срок в 5 лет.

Для варианта 1 стоимость ежемесячной платы известна, и можно оценить степень возрастания платы за следующие несколько лет. Значит ли это, что мы знаем свои расходы? Не совсем. Требуется оценка стоимости упущенной возможности – она включает в себя все нужные функции, которые решение выполняет. Кроме того, любая компания имеет потенциальный риск слияния, враждебного поглощения, продажи компании, разделения, закрытия или некоторого изменения доступности технологии, способного негативно сказаться на деятельности ее клиентов.

Каждый из этих вариантов требует разных расходов на аппаратуру, резервирование и программное обеспечение операционной системы. ПО, устанавливаемое вашим персоналом ИТ в среде вашей компании, потребует всех перечисленных расходов. Зато решения, поставляемые прямо в ваш браузер из системы поставщика (программное обеспечение как услуга, иначе называемая “облачные решения”), обычно требуют лишь ежемесячной платы и работают с любым веб-браузером.

Риск поставщика – еще один фактор. Будет ли выбранный вами поставщик техники поддерживать продукт несколько лет? Крупные поставщики перестают поддерживать технологические платформы постоянно, и это всегда является риском. Назначьте долларовую стоимость данному риску – он является частью TCO для каждого поставщика. Если система создается внутри, специалист, разбирающийся в программном обеспечении лучше всех остальных, нанимается вашей компанией. Что если этот человек уволится?

Например, рассмотрим резервирование и аварийное восстановление. При варианте 1 особо не нужно беспокоиться об аварийном восстановлении, так как поставщик предлагает систему CRM как услугу. Клиентам не придется проводить резервирование, так как они поручают это делать поставщику. Большинство поставщиков ПО как услуги успешно справляются с этим, и их сертификация SAS70 должна объяснять клиентам процедуры, которым они следуют.

Вариант 3 – крупный поставщик – требует высоких расходов на резервирование. Большинство компаний переоценивает свои возможности аварийного восстановления. Диски постоянно ломаются. Их "среднее время безотказной работы" (MTBF) составляет лишь несколько лет. Поражает, насколько плохо заводы ИТ справляются с данным трудным, но крайне важным процессом.

Вариант 2 – создать решение внутри – имеет все проблемы резервирования из варианта 3, плюс необходимость резервирования изменений исходного кода, произведенных внутри, созданных наборов тестов и всего остального, что связано с созданием и поддержкой внутрифирменной программной системы.

Знайте о скрытых мотивах поставщиков

Всем руководителям надо иметь в наличии какую-либо систему TCO при принятии решений о выборе решений. Поставщики будут пытаться подтасовать и запутать истинную TCO своего решения, и она будет отличаться для каждой установки. Клиенты обязательно должны владеть определением и расчетом TCO и не позволять поставщику управлять планом действий.

Например, некоторые из расходов, такие как риск и возможность, являются неясными и трудноопределимыми. Поставщики будут пытаться представить решения других поставщиков как сомнительные. Крупные компании любят говорить, что иметь дело с мелкими компаниями опасней, но это не обязательно так. Крупные фирмы могут внезапно исчезать. Кроме того, крупные поставщики могут не рассматривать вас как достаточно крупного и важного клиента, если они игнорируют ваши потребности. Данный сценарий показывает преимущество варианта 4 – выбор мелкого поставщика.

Стоимости упущенной возможности (например, если мы создадим решение сами, получим ли мы в результате новые возможности на рынке, или это отвлечет нас?) надо назначить значение в долларах, что тяжело сделать. Но клиенты должны предложить некую оценку стоимости упущенной возможности для каждого рассматриваемого решения.

В конечном счете, вы - главный. Все зависит от вас. Вы должны определять расходы и убеждаться, что они являются верным представлением проблем, с которыми сталкивается ваша фирма. Не позволяйте продавцу поставщика взять этот процесс на себя. Но не выплескивайте ребенка вместе с водой – поставщики знают слабые стороны своих конкурентов и могут помочь в этом смысле.

Каждое решение имеет разные выгоды, риски и стоимость. Только проведение тщательного анализа позволяет сравнить TCO всех возможных решений.

Применение расчета TCO на практике

Рассмотрите следующий список расходов и рисков, которые часто игнорируются и могут сильно различаться для описанных выше 4 вариантов. Невозможно провести данный анализ в цейтноте более чем для нескольких возможных решений.
Стоимость программного обеспечения
o Стоимость лицензии + стоимость базы/сервера
o Стоимость клиентской стороны (если есть)
o Интеграция
o Процесс закупок (сколько поставщиков?)
o Перенос
Эксплуатационные расходы
o Обучение
o Страхование
o Персонал ИТ
o Время, затрачиваемое на управление
o Электроэнергия
o Требуемая для оборудования площадь
o Стоимость простоя
o Стоимость резервирования/восстановления
Годовые затраты
o Обслуживание
Стоимость сервера
Прочие необходимые производственные затраты, такие как база данных, веб-сервер и т.д. (Даже если у вас уже есть эти вещи, вам может понадобиться больше, или удерживать или обслуживать их дольше.)
Величина потерь вследствие риска
Стоимость упущенной возможности

Удачного планирования!

Newer news items:

• 06/01/2013 00:37 - Использование управления заработанной стоимостью в качестве раннего предупреждающего знака в управлении проектами