Определяя перспективы развития учреждений, их руководители нередко ограничиваются постановкой краткосрочных и среднесрочных задач: ввести новую услугу, обновить материально-техническую базу, реализовать проект. К долгосрочным стратегиям многие относятся скептически: "Зачем нам нужно такое планирование, если финансирование уменьшается?". Однако стратегия – это тот необходимый инструмент, который поможет адаптироваться к меняющимся внешним условиям и нарастить (или сохранить) объемы оказания услуг (в том числе в рамках задания).
Планы, программы и даже непосредственно стратегии развития имеются у многих государственных и муниципальных автономных учреждений. Но практика показывает: чем объемнее этот документ (и дальше горизонт планирования), тем сильнее он напоминает декларацию о намерениях – нерабочий, программный, о котором в скором времени мало кто вспоминает.
Между тем в "работающую" стратегию должны входить вполне конкретные, достижимые цели и вполне реализуемые на практике алгоритмы действий. По сути, стратегия – складывающийся из нескольких этапов путь, который должно пройти учреждение от своего нынешнего состояния до состояния, заданного целью. Но этот путь должен быть заранее выбран посредством изучения и оценки нескольких альтернативных направлений развития и определения лучшей линии поведения. Без подобного анализа внутренних и внешних условий работы учреждения стратегия развития окажется формальной, оторванной от реальности, а значит, вряд ли станет воплощаться в жизнь.
Сам процесс разработки стратегии представляет собой поиск ответов на ряд вопросов.
1. Чем наше учреждение отличается от других учреждений аналогичного профиля и организаций, работающих в той же сфере? В чем заключаются особенности учреждения, его предназначение? (На данном этапе формулируются видение, миссия и ценности учреждения.)
2. С какими проблемами развития сталкивается учреждение? (Анализируется внутренняя и внешняя среда.)
3. К достижению каких целей стремится учреждение? Какими ресурсами для этого располагает? (Составляется стратегический план развития.)
4. Как добиться реализации стратегических целей? (На данном этапе создаются оперативные планы, включающие конкретные действия.)
5. Как организовать коллектив для реализации намеченного? (Анализируются кадровые ресурсы учреждения.)
Последовательно ответив на все вопросы, руководство сможет определить долгосрочную цель учреждения, для достижения которой, в свою очередь, потребуется выбрать наиболее подходящую для АУ стратегию действий. Остановимся на нескольких ее видах.
Стратегии роста
Эта группа стратегий предполагает, что учреждение намерено наращивать те или иные показатели деятельности: объемы оказания услуг, долю присутствия на локальном рынке, число предоставляемых услуг или направлений, по которым они предоставляются. Иными словами, при выборе данной стратегии во главу угла ставятся именно количественные характеристики, к которым в последующие годы будет стремиться учреждение (хотя для достижения желаемых цифр учреждению, конечно, придется решать и вопросы качества услуг).
Например, образовательное учреждение, заинтересованное в росте числа студентов, обучающихся на платной и на бюджетной основе, может определить свою стратегию как усиление позиций на рынке. На практике ее формулировка может быть следующей: "Обеспечить рост числа обучающихся за счет создания для них образовательных программ, ориентированных на потребности работодателей, а также развития дистанционной формы обучения".
Другой вариант стратегии данного вида – специализация. В частности, если учреждение среднего профессионального образования предоставляет услуги по разным направлениям (допустим, обучение студентов в очной и заочной форме, дистанционное обучение, курсы повышения квалификации и иные платные курсы), оно может выбрать в качестве приоритета что-то одно. Конечно, в рамках выполнения государственного (муниципального) задания нельзя наращивать или уменьшать объемы оказания услуг по своему усмотрению, однако планировать внебюджетную деятельность автономное учреждение может более свободно, отказываясь от одних, не слишком востребованных видов услуг и развивая другие, пользующиеся повышенным спросом.
К стратегиям роста относится и освоение новых рыночных ниш – данная долгосрочная цель, как и предыдущая, достижима в первую очередь при осуществлении внебюджетной деятельности. Например, учреждение социального обслуживания может определить для себя такую стратегию: "Обеспечить увеличение удовлетворенности клиентов услугами и рост внебюджетных доходов за счет создания и развития в учреждении соцобслуживания платного отделения временного пребывания". На той или иной территории данная услуга может не предоставляться вовсе, поэтому учреждение, сконцентрировав свои усилия и ресурсы на развитии указанного направления, первым завоюет новый сегмент.
Стратегия сохранения
Названный вид стратегии учреждения выбирают редко, однако в действительности они как раз и придерживаются подобной линии поведения, пусть даже не формулируя ее. Выполнить установленные показатели объема и качества услуг, добиться эффективности в профессиональной деятельности, а также экономической эффективности, обеспечить устойчивое функционирование организации – эти цели хорошо знакомы руководителям учреждений.
Впрочем, "классическая" стратегия сохранения (объемов производства, территории присутствия и т.д.) применяется в основном при неблагоприятных внешних условиях – при финансово-экономической нестабильности, на стагнирующих рынках. В данных случаях сохранение объемов производства из текущей задачи превращается в стратегическую. Ведь обеспечить прежний темп в период, когда другие организации аналогичного профиля сбавляют его, становится непросто.
Однако сегодня стратегия сохранения может быть актуальной для ряда учреждений. В частности, воспользоваться ею могут учреждения высшего образования, не относящиеся к крупным и многопрофильным. Результатом проводимого в последние годы мониторинга эффективности вузов стало сокращение их числа, а потому учреждениям приходится прикладывать заметно усилия, чтобы доказать свою эффективность и избежать реорганизации.
Стратегия инновационного развития
Принимая такую стратегию, автономное учреждение делает ставку на внедрение инноваций (новых технологий, идей, методик), непрерывное развитие и обучение сотрудников. Учреждение культуры может выбрать в качестве цели освоение виртуального пространства (допустим, организация продажи электронных билетов, онлайн-трансляций, создание виртуального музея и др.), а медицинская организация – внедрение новейших лечебных методик.
Исходя из названных целей стратегия инновационного развития будет определена, например, так: "Внедрить инновационный метод лечения, обучив соответствующих специалистов и обеспечив их необходимым оборудованием, и создать спрос на эту медицинскую услугу". Отметим, что рассматриваемая стратегия отличается от стратегии освоения новых рыночных ниш. В первом случае спроса попросту не существует, ведь внедряется принципиально новая услуга, не имеющая аналогов. Во втором случае соответствующая услуга присутствует на рынке, спрос на нее есть, однако на конкретной территории, где работает учреждение, данный спрос не удовлетворен.
Стратегии оптимизации
Стратегии, входящие в эту группу, выбираются в тех случаях, когда возможности для количественного роста исчерпаны, а конкурировать (применительно к учреждениям – доказывать собственную эффективность) по-прежнему нужно. Здесь акцент делается на более рациональном распределении имеющихся ресурсов, позволяющем либо снижать себестоимость продукта (услуги), либо улучшать производственные процессы, либо создавать более гибкую организационную структуру, соответствующую стоящим перед учреждением задачам.
В частности, сюда можно отнести стратегию сокращения издержек, когда учреждение находит резервы для развития посредством пересмотра сложившихся финансовых и трудовых затрат. Кстати, внедрение на государственном уровне нормативного финансирования, ставшее основным трендом для учреждений, по своей сути вполне согласуется с названной стратегией.
Другая разновидность – стратегия повышения качества продукта или услуги – тоже соответствует идеологии оптимизации и тоже хорошо знакома руководителям автономных учреждений. Работа над качеством оказания услуг стала еще одной актуальной тенденцией развития бюджетного сектора, а потому можно утверждать, что данная стратегия, как и предыдущая, выведена на уровень бюджетной политики. Учреждения (сознательно или нет) уже следуют этой стратегии.
Наконец, в названную группу входит стратегия организационных изменений. Как правило, она не реализуется сама по себе, а является одним из блоков общей стратегии развития. Так, в процессе анализа проблем, мешающих достижению основной стратегической цели, руководство учреждения может выявить недостатки системы управления и распределения функций в организационной структуре. Соответственно, стратегическая задача будет сформулирована следующим образом: "В целях повышения качества услуг пересмотреть существующее распределение должностных обязанностей, повысить эффективность планирования и контроля за выполнением планов, а также взаимодействия подразделений".
Заключение
Как видим, учреждения реализуют стратегии развития даже тогда, когда сознательно их не определяют. В одних случаях стратегии – отражение политики вышестоящих органов, а в других учреждения вольны выбирать стратегии сами. Все это свидетельствует о том, что стратегическое управление применимо не только во внебюджетной деятельности АУ (хотя здесь могут быть выбраны те линии поведения, которые наиболее ориентированы на рыночную ситуацию). Стратегическому планированию вполне поддается и основная деятельность учреждений, осуществляемая в рамках государственного (муниципального) задания.
Определяя стратегию развития учреждения, следует понимать: со временем она перестает восприниматься как красивая, но ненужная декларация о намерениях и становится все более важным инструментом планирования, который при правильном использовании дает уверенность в завтрашнем дне. Благодаря реализации стратегии учреждение может усилить свои преимущества, а это, если учесть перспективы оказания государственных и муниципальных услуг на конкурентной основе <1>, уже немало.
——————————–
Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже
Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.
Размещено на http://www.allbest.ru
Введение
Заключение
Список литературы
Введение
Стратегический менеджмент как функция управления всегда в той или иной форме был представлен в деятельности организаций. Если на ранних этапах развития теории управления руководители организаций и предприниматели интуитивно искали возможности обеспечения долгосрочной экономической эффективности и конкурентоспособности своих компаний, то в ХХ в. возникла и успешно развивается концепция стратегического управления.
Теоретическое обоснование стратегического управления, как область научного знания наиболее активно формировалось в 70-е гг. ХХ в. в США. Современные исследователи во многом основываются на результатах научных разработок американских ученых и специалистов.
При осуществлении в России рыночной реформы возникает проблема выработки такой хозяйственной политики и стратегии организаций, которые позволяют им поддерживать свою конкурентоспособность в обозримой перспективе. Действия организаций и их руководителей не могут сводиться к простому реагированию на происходящие перемены. Все шире признается необходимость сознательного управления изменениями на основе научно обоснованного предвидения, регулирования, приспособления к целям организации, изменяющимся внешним условиям. Точно так же и сама организация должна адекватно реагировать на изменения во внешней среде.
Современным инструментом управления развитием организации в условиях нарастающих изменений во внешней среде и связанной с этим неопределенности является методология стратегического управления.
Практика показывает, что те организации, которые осуществляют комплексное стратегическое планирование и управление, работают более успешно и получают прибыль значительно выше средней по отрасли. Для успеха же не обходимы целенаправленная концентрация сил и правильно выбранная стратегия. Иными словами, кто лучше планирует свою стратегию, тот быстрее достигает успеха.
Цель работы - изучить особенности стратегического менеджмента бюджетной организации.
Задачи работы:
Рассмотреть понятие и сущность бюджетной организации,
Описать особенности стратегического управления в бюджетной организации.
Информационной базой послужили труды отечественных и зарубежных авторов, посвященные данной теме.
Понятие и сущность бюджетной организации
С 1 января 2011 года вступил в силу Закон «О внесении изменений в отдельные законодательные акты Российской Федерации в связи с совершенствованием правового положения государственных (муниципальных) учреждений» (далее - Закон № 83-ФЗ), согласно которому все государственные и муниципальные учреждения будут делиться на три типа: автономные, бюджетные и казенные.
Основная цель изменений - снижение темпов роста расходов бюджетов, создание условий и стимулов для сокращения внутренних издержек учреждений и привлечения ими дополнительных источников финансирования за счет осуществления коммерческой деятельности. Рассмотрим основные характеристики правового статуса каждой из организационных форм.
Казённые учреждения
Особенности правового положения казенных учреждений установлены обновленной редакцией статьи 161 Бюджетного кодекса РФ.
В целом, статус казенного учреждения аналогичен статусу бюджетного учреждения, определенному действующим в настоящее время законодательством.
Перечень казенных учреждений будет ограничен.
Частью 1 ст. 31 Закона № 83-ФЗ предусмотрено создание федеральных казенных учреждений путем изменения типа следующих федеральных государственных учреждений:
а) управления объединений, управления соединений и воинские части Вооруженных Сил РФ, военные комиссариаты, органы управления внутренними войсками, органы управления войсками гражданской обороны, соединения и воинские части внутренних войск, а также других войск и воинских формирований;
б) учреждения, исполняющие наказания, следственные изоляторы уголовно-исполнительной системы, учреждения, специально созданные для обеспечения деятельности уголовно-исполнительной системы;
в) специализированные учреждения для несовершеннолетних, нуждающихся в социальной реабилитации;
г) учреждения МВД РФ, Главного управления специальных программ Президента РФ, Федеральной миграционной службы, Федеральной таможенной службы, Федеральной службы безопасности РФ, Службы внешней разведки РФ, Федеральной службы охраны РФ, специальные, воинские, территориальные, объектовые подразделения федеральной противопожарной службы МЧС России, аварийно-спасательные формирования федеральных органов исполнительной власти;
д) психиатрические больницы (стационары) специализированного типа с интенсивным наблюдением, лепрозории и противочумные учреждения.
Бюджетные учреждения
Особенности правового положения бюджетных учреждений установлены статьей 9.2 Федерального закона от 12.01.1996 № 7-ФЗ «О некоммерческих организациях».
Бюджетное учреждение - некоммерческая организация, созданная Российской Федерацией, субъектом Российской Федерации или муниципальным образованием для выполнения работ, оказания услуг в целях обеспечения реализации предусмотренных законодательством РФ полномочий соответственно органов государственной власти (государственных органов) или органов местного самоуправления в сферах науки, образования, здравоохранения, культуры, социальной защиты, занятости населения, физической культуры и спорта, а также в иных сферах.
Автономное учреждение
Правовое положение автономных учреждений определяет Федеральный закон от 03.11.2006 № 174-ФЗ «Об автономных учреждениях» (далее - Закон об автономных учреждениях). Действие Закона о некоммерческих организациях на автономные учреждения не распространяется.
Определение автономного учреждения, которое дает Закон об автономных учреждениях, практически полностью совпадает с приведенным выше понятием бюджетного учреждения.
Как и бюджетное учреждение, автономное учреждение отвечает по своим обязательствам имуществом, находящимся у него на праве оперативного управления, за исключением недвижимого имущества и особо ценного движимого имущества, закрепленных за ним учредителем или приобретенных автономным учреждением за счет средств, выделенных ему учредителем на приобретение этого имущества.
Государственное (муниципальное) задание для автономного учреждения формируется и утверждается учредителем в соответствии с видами деятельности, отнесенными его уставом к основной деятельности. Финансовое обеспечение основной деятельности осуществляется в виде субсидий из соответствующего бюджета и иных не запрещенных федеральными законами источников.
Автономное учреждение без согласия учредителя не вправе распоряжаться недвижимым имуществом и особо ценным движимым имуществом, закрепленными за ним учредителем или приобретенными автономным учреждением за счет средств, выделенных ему учредителем на приобретение этого имущества. Остальным имуществом, в том числе недвижимым имуществом, автономное учреждение вправе распоряжаться самостоятельно.
Доходы автономного учреждения поступают в его самостоятельное распоряжение и используются им для достижения целей, ради которых оно создано, если иное не предусмотрено Законом об автономных учреждениях. Собственник имущества автономного учреждения не имеет права на получение доходов от осуществления автономным учреждением деятельности и использования закрепленного за автономным учреждением имущества .
Особенности стратегического управления в бюджетной организации
В настоящее время планирование в бюджетной организации является внутриорганизационным, т.е. не носит элементов директивности. Основная цель внутриорганизационного стратегического планирования - обеспечение оптимальных возможностей для успешной хозяйственной деятельности, получение необходимых для этого финансовых средств. Планирование связано, с одной стороны, с предотвращением ошибочных действий в области финансов, с другой - с уменьшением числа неиспользованных возможностей. Таким образом, стратегического планирование представляет собой процесс разработки системы планов и плановых (нормативных) показателей по обеспечению развития и поддержания финансово-хозяйственной деятельности организации необходимыми финансовыми ресурсами и повышению эффективности ее финансовой деятельности в будущем периоде .
Основными задачами стратегического планирования деятельности организации являются:
Обеспечение необходимыми ресурсами производственной, инвестиционной и финансовой деятельности;
Оценка степени рационального использования ресурсов;
Установление рациональных отношений с бюджетом, банками и контрагентами;
Соблюдение интересов акционеров и других инвесторов;
Контроль за финансовым состоянием и платежеспособностью организации.
Значение стратегического планирования для предприятия состоит в том, что оно:
Воплощает выработанные стратегические цели в форму конкретных показателей;
Предоставляет возможности определения жизнеспособности проектов;
Служит инструментом получения внешнего финансирования.
Планирование связано, с одной стороны, с предотвращением ошибочных действий, с другой - с уменьшением числа использованных возможностей.
Таким образом, стратегического планирование оказывает воздействие на все стороны деятельности хозяйствующего субъекта посредством выбора объекта финансирования, направления финансовых средств и способствует рациональному использованию трудовых, материальных и денежных ресурсов.
Исходя из целей, стоящих перед стратегическим планированием в учреждении, можно отметить, что это - сложный процесс, включающий в себя несколько этапов .
На первом этапе анализируются показатели деятельности предприятия за предыдущий период на основе важнейших документов - бухгалтерского баланса, отчета о прибылях и убытках, отчета о движении денежных средств. Некоммерческие организации, такие, например, как больницы, школы и т. д., составляют финансовый план, называющийся сметой (сметой расходов - если есть бюджетные средства или сметой доходов и расходов - если есть иные поступления, причем эти внебюджетные поступления отражаются в первую очередь). Основное внимание уделяется таким показателям, как объем реализации, затраты, размер полученной прибыли. Проведенный анализ дает возможность оценить финансовые результаты деятельности организации и определить проблемы, стоящие перед ней.
Второй этап - это разработка стратегии и политики по основным направлениям деятельности организации. На этом этапе составляются основные прогнозные документы, которые относятся к перспективным планам и включаются в структуру бизнес-плана в том случае, если он разрабатывается на предприятии.
В процессе осуществления третьего этапа уточняются и конкретизируются основные показатели прогнозных документов посредством составления текущих планов.
На четвертом этапе происходит состыковка показателей планов с производственными, коммерческими, инвестиционными, строительными или другими планами и программами, разрабатываемыми предприятием.
Пятый этап - это осуществление оперативного планирования путем разработки оперативных планов.
Планирование предусматривает осуществление текущей производственной, коммерческой и финансовой деятельности предприятия, влияющее на конечные финансовые результаты ее деятельности в целом.
Завершается процесс стратегического планирования на предприятии анализом и контролем за выполнением планов. Данный этап заключается в определении фактических конечных результатов деятельности предприятия, сопоставлении с запланированными показателями, выявлении причин отклонений от плановых показателей, в разработке мер по устранению негативных явлений.
Стратегического планирование на предприятии включает в себя три основные подсистемы:
Перспективное планирование;
Текущее планирование;
Оперативное планирование.
Каждой из этих подсистем присущи определенные формы разрабатываемых планов и четкие границы периода, на который эти планы разрабатываются .
Все подсистемы стратегического планирования находятся во взаимосвязи и осуществляются в определенной последовательности. Исходным этапом планирования является прогнозирование основных направлений деятельности предприятия, осуществляемое в процессе перспективного планирования. На этом этапе определяются задачи и параметры текущего планирования. В свою очередь база для разработки оперативных планов формируется именно на стадии текущего планирования.
стратегический бюджетная организация управление
Заключение
Деятельность любого предприятия невозможна без стратегического планирования. Нельзя забывать о том, что мы находимся в особо жестких условиях российской экономики, в которых некоторые рыночные законы действуют с точностью до наоборот, однако, с учетом того, что до перестройки наша страна в течение многих лет являлась ярким примером авторитарной директивно-плановой экономики, то процесс планирования имеет под собой многолетний опыт. Разумеется, с наступлением этапа реформ в нашем государстве изменились как методы планирования, так и его задачи.
Стратегическое планирование помогает сделать возможной подготовку к использованию будущих благоприятных условий; прояснить возникающие проблемы; улучшить координацию действий в организации, увеличить возможности в обеспечении бюджетной организации необходимой информацией; способствовать более рациональному распределению ресурсов; улучшить контроль в организации.
От того, насколько прогнозирование будет точным и своевременным, а также соответствовать поставленным проблемам, будут зависеть, в конечном счете, конечные результаты деятельности организации.
Сложившаяся в бюджетных предприятиях методология и методика планирования базируется на концепции централизованного народнохозяйственного планирования, созданной применительно к условиям бывшего хозяйственного комплекса Советского Союза, и не в полной мере соответствует рыночному хозяйственному механизму. Основные недостатки действующей системы планирования сводятся к следующему: предприятия не используют долгосрочное перспективное планирование, мотивируя это неопределенностью условий хозяйствования и динамизмом внешней среды. Принимаемые плановые решения охватывают период не более года. В основном же планы разрабатываются на квартал с разбивкой заданий по месяцам. Составляемые планы носят фрагментарный характер, не содержат необходимых разделов и показателей, что не способствует целостности и комплексности планирования и снижает эффект от его применения. Составляемые планы, будучи по своей форме директивными, не содержат механизма корректировки в процессе их реализации, что вносит определенную дезорганизацию в работу учреждения и подрывает доверие исполнителей к возможностям средств и методов планирования, снижает исполнительскую и финансовую дисциплину и ответственность за конечные результаты деятельности предприятий.
Список литературы
Бабич А.М., Павлова Л.Н., Государственные и муниципальные финансы: Учебник для вузов. - М.: Финансы, ЮНИТИ, 2006.
Басовский Л.Е. Прогнозирование и планирование в условиях рынка: Учебное пособие. - М.: Инфра-М, 2010.
Горемыкин В.А., Бугулов Э.Р., Богомолов А.Ю. Планирование на предприятии. - М.: Рилант. 2008.
Комаров И.Л. Менеджмент социальной работы. - М.: ВЛАДОС, 2006.
Кузнецова Е.В. Бюджетирование ресурсов и управление финансами // Финансы и кредит. - 2009. - № 1.
Салун В. А. Стратегическое планирование - цель или средство. - Спб.: 2009.
Сергеев И.В. Экономика предприятия. - М.: Финансы и статистика, 2010.
Юдина А. Р. Экономика предприятия - М.: Инфра, 2008.
Размещено на Allbest.ru
Подобные документы
Сущность и функции стратегического менеджмента. Характеристика МБУ "Комплексный центр социального обслуживания населения" Ленинского района г. Уфы. Анализ стратегического положения учреждения. Реализация этапов стратегического планирования организации.
курсовая работа , добавлен 14.05.2015
Диагностический анализ дошкольного образовательного учреждения. Ранжирование проблем управления, исследование внешней и внутренней среды, конкурентных преимуществ организации. Методика стратегического планирования и прогнозирования развития организации.
курсовая работа , добавлен 28.06.2014
Основы теории организации, отличия закрытых и открытых организационных систем. Задачи стратегического менеджмента и содержание процессов координации. Основные функции управления, его механические и органические типы, понятие иерархии в организациях.
реферат , добавлен 02.06.2012
Понятие "стратегическое управление". Сущность стратегического планирования. Развитие стратегического планирования и его основные понятия. Определение перспективы развития организации на примере ООО "РуфСистем". Оценка и контроль реализации стратегии.
курсовая работа , добавлен 18.02.2011
Стратегический менеджмент как область науки и практики управления, теория стратегического планирования и управления, принципы стратегического управления. Анализ стратегических факторов внешней и внутренней среды предприятия, SWOT-анализ организации.
курс лекций , добавлен 05.05.2009
Концепции стратегического менеджмента, эволюция его теорий, характерные особенности и принципы. Этапы стратегического управления. Понятие стратегического планирования, его функции и структура. Преимущества и недостатки стратегического планирования.
курсовая работа , добавлен 11.10.2010
Понятие, сущность и основные задачи стратегического менеджмента, процесс выработки и реализации решений в данной области управления на предприятии. Организации малого бизнеса: особенности функционирования и цели создания. Выбор направлений развития.
курсовая работа , добавлен 05.12.2014
Общая характеристика стратегического управления. Сущность и система стратегического управления. Анализ внешней и внутренней среды. Миссия и цели организации. Установление целей. Стратегия - основа деятельности организации.
контрольная работа , добавлен 11.01.2004
Сущность и роль стратегического планирования в управлении организацией. Особенности его методологии и организации. Оценка системы стратегического менеджмента предприятия. Разработка мероприятий по стратегическому планированию для компании "БТК групп".
курсовая работа , добавлен 04.09.2014
Понятие, сущность, виды, задачи, функции, принципы, объекты и методы планирования. Понятие стратегического планирования, цели и этапы, а также особенности его применения в различных сферах деятельности предприятия, предложения по его совершенствованию.
Стратегии развития учреждений: анализируем особенности (Соколова Г.А.)
Дата размещения статьи: 19.03.2016
Оформленные в виде отдельных документов стратегии развития встречаются у автономных учреждений не так уж и часто, а документы, которые определяют вектор дальнейшего движения именно в условиях конкуренции, - еще реже. Как АУ фиксируют свое видение желаемого будущего? Рассмотрим это, опираясь на несколько разработанных учреждениями стратегий.
Главный индикатор - конкуренция
К необходимости создания стратегии в первую очередь приходят те учреждения, которые уже ощутили на себе влияние конкуренции. Это и понятно: стратегия, предполагающая выбор направления развития и составление конкретного плана действий, позволяет концентрировать усилия и ресурсы на тех точках роста, которые позволят повысить конкурентоспособность учреждения. Но здесь и возникает первое отличие от "классических" стратегий, разрабатываемых в коммерческом секторе, - перспективные планы, как правило, создаются автономными учреждениями без достаточного учета конкурентной среды .
В частности, в существующих у учреждений документах стратегического характера встречаются фразы вроде: "Каждый из театров занимает собственную нишу, а потому эти учреждения не составляют серьезной конкуренции друг другу". В таких случаях конкурентная среда оказывается сильно недооценена: во внимание не берутся, например, торговые центры и кинотеатры, которые (как и театральные учреждения) претендуют на свободное время граждан и зачастую выигрывают в борьбе за массового потребителя.
Но когда конкуренции действительно нет, нужна ли учреждению стратегия? Чтобы ответить на этот вопрос, можно воспользоваться следующим критерием. Если АУ добивается хороших показателей работы и достойного качества предоставляемых услуг, что подтверждается высоким уровнем удовлетворенности клиентов, и не имеет планов по количественному росту и внедрению принципиально новых проектов, можно обходиться среднесрочным планированием финансово-хозяйственной деятельности. Но если поблизости от учреждения появилась хотя бы одна организация, претендующая на тех же потребителей, задача по сохранению объемов предоставления услуг и поддержанию их качества превращается в стратегическую. То есть здесь уже целесообразно разработать стратегию.
Так может проверить себя, например, детский сад. При наличии очереди из желающих устроить в дошкольное учреждение своего ребенка и полной загруженности мощностей (в рамках выполнения задания и платной деятельности) стратегия вряд ли необходима. Но если имеются прецеденты перевода воспитанников по инициативе их родителей в другие детсады, а объем платных услуг начинает уменьшаться из-за работы соседнего центра раннего развития детей или даже семейно-развлекательного центра, задуматься о стратегических целях и действиях по их реализации уже пора.
Комплексный план или стратегия?
Недооценка конкурентной среды (даже при ее наличии) определяет некоторые особенности стратегий, создаваемых учреждениями.
1. Инициатором разработки такого документа может выступать учредитель АУ (встречаются случаи, когда орган власти утверждает своим приказом методические рекомендации по разработке стратегий подведомственными учреждениями). Для него стратегия - это еще один документ учреждения, обосновывающий объемы предоставляемого финансирования и содержащий описание конечного результата, который должен быть достигнут.
Стимул для разработки указанного документа может получить и само учреждение. В частности, таким стимулом является необходимость совершенствования профильной деятельности и введения в нее инновационных технологий. Отметим, что в данной ситуации инициатива учреждения в первую очередь обусловлена тенденциями развития соответствующей отрасли, а не работой в условиях рынка.
2. В ряде случаев стратегия учреждения представляет собой комплексный план или программу развития (а нередко и называется так). Это тоже свидетельствует о том, что деятельность АУ вписана прежде всего в отраслевую систему или в рамки региональной (муниципальной) сети учреждений одинакового профиля.
Однако стратегия тем и отличается от программы, что определяет место организации во внешней среде и действия по изменению внешней и внутренней среды. Программа же, хоть и учитывает некоторые внешние факторы, нацелена на изменения внутри учреждения.
3. Анализ существующих у автономных учреждений стратегий показывает: такие документы являются неким аналогом производственной стратегии , хотя последняя считается лишь одной из частей общей стратегии развития. В стратегии учреждения, как правило, дается подробный анализ его текущей деятельности - работа в рамках государственного или муниципального задания, участие в целевых программах, оказание платных услуг, основные характеристики кадрового состава, состояние материально-технической базы и др. Все это вполне отвечает целям "классической" производственной стратегии, среди которых - оптимальная загрузка мощностей, снижение затрат на выпуск единицы продукции (на оказание единицы услуги), обеспечение качества товаров и услуг, соответствие объемов производства спросу на продукцию (услуги).
Между тем внимание целесообразно уделить не только внутренним процессам, происходящим в учреждении, но и, например, маркетинговой стратегии, которая как раз направлена на создание комплекса конкурентных преимуществ, необходимых для достижения главной стратегической цели. В частности, здесь будет полезен анализ рыночной ситуации (а не просто ситуации в отрасли): точная или хотя бы экспертная оценка доли рынка, занимаемой учреждением, прогноз по изменению спроса на ту или иную услугу, анализ изменения цен, перспективы появления новых продуктов или услуг. Подобные сведения позволят учреждению оценить внешние факторы и точнее определить направление, в котором следует двигаться дальше.
4. Еще одна особенность перспективных планов учреждений заключается в том, что стратегические цели нередко заменяются уставными. Но точка, в которой учреждение желает оказаться через определенный промежуток времени, совсем не эквивалентна процессам текущей деятельности, направленным на достижение учреждением уставных задач. Продемонстрируем разницу между тем и другим.
Учреждения |
Стратегическая цель, поставленная без учета конкурентной среды |
Стратегическая цель, поставленная с учетом конкурентной среды |
Детский сад |
Создание воспитательно-образовательных, коррекционно-развивающих и здоровье формирующих условий в учреждении, способствующих полноценному развитию и социализации дошкольника, обеспечивающих равные стартовые возможности и успешный переход ребенка к обучению в общеобразовательных учреждениях |
Изменение имиджа учреждения и позиционирование его как центра художественно-эстетического образования |
Формирование непрерывной системы современного качественного общего и профессионального образования, обеспечивающего реализацию индивидуальных образовательных программ для студентов в тесной связи с совершенствованием преподавательского и исследовательского потенциала |
Формирование на базе университета передового образовательного, научно-исследовательского и инновационного центра для обеспечения лидерства учреждения в области естественных, гуманитарных и технических наук, его вхождения в число ведущих мировых образовательных и интеллектуальных центров |
|
Обеспечение конституционного права населения региона и страны в целом на доступ к культурным ценностям |
Повышение востребованности спектаклей учреждения за счет расширения целевой аудитории |
|
Центр социального обслуживания |
Создание проектов, направленных на разрешение проблем, затрагивающих ряд сфер |
Повышение конкурентоспособности и экономической эффективности учреждения за счет внедрения новых технологий обслуживания, усиление клиентоориентированности |
Кроме прочего, стратегических целей не должно быть много (обычно их бывает две - три). Ведь стратегия для того и создается, чтобы сузить поле выбора и уменьшить число направлений, по которым учреждению предстоит концентрировать усилия. В то же время для проанализированных нами стратегий АУ характерна множественность целей и задач, которые, как правило, охватывают все стороны деятельности (профильную, организационно-управленческую деятельность, кадровую политику и др.).
Стратегии автономных учреждений нередко приобретают черты иных документов, используемых в работе АУ: программы развития, отчета о результатах деятельности и даже плана ФХД. Это (а также самые разные формы воплощения стратегии - от пары абзацев до нескольких десятков страниц) говорит о том, что для учреждений стратегия - новый, непривычный документ и вид планирования.
Только самые "продвинутые" учреждения по-настоящему вписаны в рыночную среду и мыслят рыночными категориями, а следовательно, применяют стратегию в качестве инструмента, позволяющего усилить преимущества. Остальные же воспринимают себя в рамках отрасли или локальной территории, что и накладывает отпечаток на разрабатываемые ими стратегии.