2.1 Понятие издержек

Каждое предприятие, фирма прежде чем начать производство продукции, определяет, какую прибыль, какой доход она сможет получить. Прибыль предприятия, фирмы зависит от двух показателей:

цены продукции и затрат на ее производство. Цена продукции на рынке есть следствие взаимодействия спроса и предложения. Под воздействием законов рыночного ценообразования в условиях свободной конкуренции цена продукции не может быть выше или ниже по желанию производителя или покупателя, она выравнивается автоматически. Другое дело - затраты производственных факторов, используемых для производственной и реализационной деятельности, называемых "издержками производства". Они могут возрастать или снижаться в зависимости от объема потребляемых трудовых или материальных ресурсов, уровня техники, организации производства и других факторов. Следовательно, производитель располагает множеством рычагов снижения затрат, которые он может привести в действие при умелом руководстве. Что же понимается под издержками производства, прибылью и валовым доходом?

В общем виде издержки производства и реализации (себестоимость продукции, работ, услуг) представляют собой стоимостную оценку используемых в процессе производства продукции (работ, услуг) природных ресурсов, сырья, материалов, топлива, энергии, основных фондов, трудовых ресурсов, а также других затрат на ее производство и реализацию.

В издержки производства и реализации продукции включаются:

затраты, связанные с непосредственным производством продукции, обусловленные технологией и организацией производства;

использованием природного сырья;

подготовкой и освоением производства;

совершенствованием технологии и организации производства, а также улучшением качества продукции, повышением ее надежности, долговечности и других эксплуатационных свойств (затраты некапитального характера);

изобретательством и рационализацией, проведением опытно-экспериментальных работ, изготовлением и испытанием моделей и образцов, выплатой авторских вознаграждений и т.п.;

обслуживанием производственного процесса: обеспечением производства сырьем, материалами, топливом, энергией, инструментом и другими средствами и предметами труда, поддержанием основных производственных фондов в рабочем состоянии, выполнением санитарно-гигиенических требований;

обеспечением нормальных условий труда и техники безопасности;

управлением производством: содержанием работников аппарата управления предприятия, фирмы и их структурных подразделений, командировками, содержанием и обслуживанием технических средств управления, оплатой консультационных, информационных и аудиторских услуг, представительскими расходами, связанными с коммерческой деятельностью предприятий, фирм и т.п.;

подготовкой и переподготовкой кадров;

отчислением на государственное и негосударственное социальное страхование и пенсионное обеспечение, в Государственный фонд занятости населения;

отчислением по обязательному медицинскому страхованию и др.

Конкретный состав затрат, которые могут быть отнесены на издержки производства, регулируются законодательно практически во всех странах. Это связано с особенностями налоговой системы и необходимостью различать затраты фирмы по источникам их возмещения (включаемые в себестоимость продукции и, следовательно, возмещаемые за счет цен на нее и возмещаемые из прибыли, остающейся в распоряжении фирмы после уплаты налогов и других обязательных платежей).

В России действует постановление о составе затрат по производству и реализации продукции (работ, услуг), включаемых в их себестоимость, и о порядке формирования финансовых результатов, учитываемых при налогообложении прибыли.

Существует два подхода к оценке затрат: бухгалтерский и экономический. И бухгалтеры, и экономисты согласны с тем, что издержки фирмы в любой период равны стоимости ресурсов, использованных для производства реализованных в течение этого периода товаров и услуг. В финансовых отчетах фирмы зафиксированы фактические ("явные") затраты, которые представляют собой денежные расходы на оплату используемых производственных ресурсов (сырье, материалы, амортизация, труд и т.д.). Однако экономисты, кроме явных, учитывают и "неявные" затраты. Поясним это на следующем примере.

Предположим, что в производство продукции фирма вкладывает заемный капитал, который она взяла в банке; тогда в издержки включались бы и средства на погашение банковского процента. Следовательно, при условии, что вкладывается привлеченный капитал, из дохода фирмы необходимо исключить неявные затраты в размере банковского процента.

Однако даже понятие "неявные затраты" не дает полного представления об истинных затратах на производство. Это объясняется тем, что из множества возможных вариантов использования ресурсов мы осуществляем один определенный выбор, единственность которого вынуждается ограниченностью ресурсов.

Так, например, увлекаясь телевизором, вы упускаете возможность прочесть книгу, поступив в институт, мы теряем возможность получения заработной платы, если бы занимались той или иной работой.

Поэтому, принимая то или иное производственное решение и оценивая действительные затраты, экономисты рассматривают их как затраты упущенных (утраченных) возможностей.

Под "издержками упущенных возможностей" понимают издержки и потери дохода, которые возникают при выборе одного из вариантов производственной или реализационной деятельности, что означает отказ от других возможных вариантов.

Анализ планирования и учёта логистических издежек на примере ООО "Логистик"

В общем виде издержки представляют собой выраженные в денежной форме затраты, обусловленные расходованием различных видов экономических ресурсов в процессах снабжения обеспечения сырьем, материалами, комплектующими; производства...

По экономическим элементам затраты делятся на: фонд оплаты труда, отчисления на социальные нужды, амортизацию (долю стоимости отнесенную на себестоимость продукции в отчетном периоде), материальные и прочие затраты...

Логистические концепции работы ООО "Толмачёво Кейтерринг"

транспортная логистика потребитель товар Основной задачей стоящей перед логистикой является снижение затрат связанных с доведением материального потока от первичного источника сырья до конечного потребителя...

Маркетинговые исследования по производству и реализации услуг сотового оператора "Билайн"

Оценки любого предприятия могут быть постоянными и переменными. У «Билайна» издержки по реализации сим-карт включает материальные затраты, затраты на оплату труда, амортизацию и прочие затраты...

Маркетинговые исследования реализации цифровых фотоаппаратов

Оценки любого предприятия могут быть постоянными и переменными. У «Эльдорадо» издержки по реализации цифрового фотоаппарата NIKON COOLPIX L810 Black включает материальные затраты, затраты на оплату труда, амортизацию и прочие затраты...

Модели формирования издержек в управленческом учете

В данной работе основное внимание посвящено управленческому учету издержек. Понятие «издержки» (они же расходы, затраты) является достаточно ёмким, требующим отдельного рассмотрения. В целом, когда говорится об издержках...

Общие стратегии конкуренции

4. Сфокусированная стратегия, или стратегия рыночной ниши, основанная на низких издержках. 5. Сформулированная стратегия, или стратегия рыночной ниши, основанная на дифференциации продукции 2...

Оптимизация издержек в процессе закупок товаров производственного назначения

3. рассмотрение снижения издержек в процессе закупки. 1. Теоретические основы снижения издержек в процессе закупки товаров 1...

Организация и технология торговли в торгово-производственном коммунальном унитарном предприятии "Слуцкторг"

Далее проведем анализ структуры расходов на реализацию товаров КУП «Слуцкторг» за 2007-2008 гг. (таблица 3.6.1). Таблица 3.6.1. Анализ структуры расходов на реализацию товаров КУП «Слуцкторг» за 2007-2008 гг....

Разработка комплекса маркетинга по товару

Не зависимо от того, каким образом ведется формирование цен на продукцию, во внимание принимаются некоторые общеэкономические критерии, определяющие отклонения уровня цен вверх или вниз от потребительской стоимости товара...

Роль логистики в усилении конкурентоспособности структур

Первый и самый главный этап программы - снижение издержек до эффективного уровня. Важно было так наладить процесс обслуживания и соответствующие механизмы контроля...

Роль маркетинга в процессе ценообразования

Как правило, спрос определяет максимальную цену, которую компания может запросить за свой товар, минимальную же цену задают издержки компании. Фирма стремится установить такую цену...

Ценовая политика предприятия (фирмы) и ее цели

Ценообразование на различных типах рынков, постановка задач ценообразования

Издержки принято подразделять на два вида: постоянные и переменные. Постоянные (накладные) - затраты, размер которых не зависит от обычных колебаний объема выпуска и выручки от оборота. Так, фирма должна ежемесячно платить за аренду помещения...

Учитывая многочисленность факторов, влияющих на различия в затратах, компания должна всегда знать, как ее затраты соотносятся с затратами основных конкурентов. Для этого необходим стра- тегический анализ затрат, фиксирующий положение компании с точки зрения затрат по отношению к ее ближайшим конкурентам.

Концепция цепи издержек. Первоначальным анали- тическим инструментом стратегического анализа затрат является концепция цепи издержек, опреде- ляющая работы, функции и процессы, которые должны быть осуществлены при разработке, изго- товлении, маркетинге, поставке и поддержке про дукции или услуг. Цепь создающих издержки работ начинается с закупки сырьевых материалов, продолжается при изготовлении деталей и узлов, их сборке, оптовом распределении и заканчивается розничной продажей конечному потребителю го- товой продукции или услуги.

Цепь издержек компании демонстрирует последовательную совокупность работ и функций, выполняемых внутри нее (рис. 4-1). Эта цепь включает прибыль, потому что надбавка к затратам на обеспечение функционирования создающих стоимость подразделений компании обычно является частью цены (или общей себестоимости), оплачиваемой покупателем. Создание стоимости, превосходящей затраты на ее получение, является фундаментальной целью бизнеса.

В общем смысле анализ цепи затрат представляет собой систематический подход к учету затрат бизнес-процессов от самого начала до самого конца. В рамках процесса принятия решений определяющим фактором является себестоимость продуктов и услуг; производство продуктов с низкой себестоимостью может обеспечить высокую прибыль. Природа предприятия с точки зрения их размеров различна. Например, неприбыльная группа товаров на большом предприятии не станет причиной немедленного кризиса, тогда как в условиях малого предприятия ситуация будет совсем другой. В малом бизнесе, если бизнес не приносит прибыль, он просто не сможет выжить.

Учитывая многочисленность факторов, влияющих на различия в затратах, компания должна всегда знать, как ее затраты соотносятся с затратами основных конкурентов. Для этого необходим стратегический анализ затрат, фиксирующий положение компании с точки зрения затрат по отношению к ее ближайшим конкурентам.

Концепция цепи издержек. Первоначальным аналитическим инструментом стратегического анализа затрат является концепция цепи издержек, определяющая работы, функции и процессы, которые должны быть осуществлены при разработке, изготовлении, маркетинге, поставке и поддержке продукции или услуг. Цепь создающих издержки работ начинается с закупки сырьевых материалов, продолжается при изготовлении деталей и узлов, их сборке, оптовом распределении и заканчивается розничной продажей конечному потребителю готовой продукции или услуги.

Цепь издержек компании демонстрирует последовательную совокупность работ и функций, выполняемых внутри нее (рис. 4-1). Эта цепь включает прибыль, потому что надбавка к затратам на обеспечение функционирования создающих стоимость подразделений компании обычно является частью цены (или общей себестоимости), оплачиваемой покупателем. Создание стоимости, превосходящей затраты на ее получение, является фундаментальной целью бизнеса.

Разделение деятельности компании на стратегические этапы и процессы позволяет лучше понять структуру затрат компании и определить, каковы главные элементы затрат. Каждая работа в цепи издержек создает затраты и связывает активы. Начисление эксплуатационных затрат компании и ее активов на каждый отдельный вид деятельности позволяет оценить затраты, связанные с этой работой. Затраты компании при осуществлении каждого вида работ могут быть увеличены или уменьшены под действием факторов двух видов: структурных (эффекты масштаба и кривой освоения, технологические требования, капиталоемкость и сложность ассортимента продукции) и управленческих (стимулирование работников к постоянному совершенствованию труда, создание организационных возможностей и такого отношения работников, которые способствовали бы высокому качеству и самой работы, и продукции, сокращению времени между началом разработки новой продукции и предложением ее на рынке, максимальному использованию производственных мощностей, квалифицированной разработке и ра­циональному применению внутренних технологических процессов, эффективной работе с поставщиками и потребителями с целью снижения затрат на осуществление этих видов деятельности). Ценностная цепь (value chain) – инструмент анализа потенциальных источников предоставления большей ценности потребителям и выявления эффектов синергизма. Ценностная цепь включает в свой состав все виды деятельности организации (звенья цепи), направленные на создание ценности для потребителя. В классической модели организации эти виды деятельности включают разработку, производство, маркетинг, сбыт и поддержку ею своих продуктов. Эти виды деятельности группируются на основные виды деятельности (входная логистика - обеспечение производственных операций всем необходимым; производственные операции - выпуск готовых продуктов; выходная логистика - обращение с готовыми продуктами; маркетинг, включая сбыт, и услуги) и поддерживающие виды деятельности (инфраструктура организации - обеспечение эффективного управления, финансы, управление людскими ресурсами, технологические разработки, закупки, предполагающие приобретение всего необходимого для ведения основной деятельности). Поддерживающие виды деятельности касаются ведения всех основных видов деятельности. В более детальной модели организации каждая из девяти видов ее деятельности в свою очередь может быть конкретизирована - например, маркетинг - по его отдельным функциям: проведение маркетинговых исследований, продвижение продукта, маркетинговая разработка нового продукта и т.д. Задача заключается в проверке издержек и выходных параметров каждого из девяти видов деятельности и поиске путей их совершенствования. Путем сравнения этих данных с данными конкурентов выявляются пути завоевания конкурентных преимуществ.

Основная деятельность

1. Входящая логистика - приемка, хранение и сортировка продукции поставщиков; контроль; управление материально-техническими запасами.

2. Производственная деятельность - виды деятельности, издержки и активы, направленные на превращение потока сырья в конечный продукт (производство, сборка, упаковка, обеспечение функционирования оборудования, установка, сертификация качества товара, защита окружающей среды)

3. Выходящая логистика (доставка товара до потребителя) - виды деятельности, издержки и активы, связанные с физической доставкой товара до покупателя (складирование конечного продукта, обработка заказа, составление расписания, отгрузка, транспортировка).

4. Продажи и маркетинг - виды деятельности, издержки и активы, имеющие отношение к усилиям по продаже, рекламе и продвижению товаров на рынок, маркетинговым исследованиям и планированию, поддержке дилеров и дистрибьюторов.

5. Обслуживание (сервис) - виды деятельности, издержки и активы, предназначенные для обеспечения помощи покупателями в установке, доставке запасных частей, обслуживании и ремонте, для технического содействия, информирования покупателей и рассмотрения жалоб.

Вспомогательная деятельность

Развитие технологии(ноу-хау, технологические нововведения, используемые в каждом звене цепочки ценностей) - виды деятельности, издержки и активы, имеющие отношение к процессу исследования и развития продукта, сам процесс, улучшение процесса проектирования, разработка необходимого оборудования, развитие матобеспечения, системы телекоммуникаций, компьютерные разработки, новые возможности баз данных, развитие компьютерной системы поддержки.

2. Управление персоналом - виды деятельности, издержки и активы, имеющие отношение к найму работников, подготовке, развитию и социальному обеспечению персонала, отношения между работниками, повышение профессионализма (мастерства).

Инфраструктура фирмы - виды деятельности, издержки и активы, имеющие отношение к общему руководству, бухгалтерии и финансам, юридическим вопросам, безопасности и охране конфиденциальности, информационной системе управления, и другие функции высшего руководства.

18. Стратегический анализ затрат и цепи издержек. Концепция scm. Сеть создания стоимости как альтернативный подход.

Стратегический анализ затрат фиксирует положение компании с точки зрения затрат по отношению к ее ближайшим конкурентам. Аналитическим инструментом такого анализа является концепция цепи издержек. Собственная сеть издержек компании . Основные виды деятельности и затраты: закупка материалов и их хранение; оснвовная деятельность; хранение и транспортировка готовой продукции; сбыт и маркетинг; обслуживание; прибыль. Вспомогательные виды деятельности и затраты: научные исследования и разработка продукции, развитие технологий; управление трудовыми ресурсами; общее управление Схема системы цепей издержек. Работы,затраты и прибыли поставщиков ->работы, затраты и прибыли компании->работы, затраты и прибыли тех, кто доводит продукцию до потребителя->цепи издержек конечных потребителей Различия между учетом при сравнении затрат. Традиционный учет: оплата труда; отчисления на соц нужды; материальные затраты; амортизация; общепроизводственные расходы; общехоз расходы; прочие расходы. Учет по видам деятельности: оценка возможностей поставщика; оформление заказов; контроль качества входящих материалов; внутреннее управление; разрешение проблем SCM концепция (Strategic Cost Management). Главное отличие стратегического управления издержками от традиционного состоит в принципиально ином мировоззрении по отношению к процессу управления издержками. SCM создает базовые стратегические установки для системы управления издержками, а традиционные методы «дочищают» себестоимость, в том числе используя зависимость издержек от объемов продукции. Отличие SCM от традиционного управления по целям. SCM: возможно планирование увеличения значения издержек на каком либо участке цепочки ценностей, если что вызовет адекватное снижение издержек для других участков или принесет фирме другое конкурентное преимущество. Традиц: снижение издержек любыми путями как основной способ удержания и завоевания конкурентных преимуществ. Отличие SCM от традиционного управления издержками с точки зрения способов анализа издержек . SCM: стоимость рассматривается с точки зрения различных этапов общей цепочки ценностей, частью которой является предприятие и его подразделение. Традиц: производится оценка суммы затрат, приходящихся на единицу продукции или производственное подразделение; акцент делается на внутреннем положении предприятия. Отличие SCM от традиционного управления издержками с точки зрения описания поведения затрат. SCM:затраты прежде всего зависят от стратегического выбора; затраты являются функцией гораздо более общих структурных и функциональных факторов. Традиц: издержки рассматриваются главным образом как функция объема продукции; производится обстоятельный анализ переменных и постоянных издержек; объем продукции рассматривается как критический фактор образования затрат. SCM концепция как результат слияния направлений: анализ цепочек ценностей; стратегическое позиционирование; анализ и управление факторами, определяющими затраты. Концепция сети создания стоимости (ССС)- это контекст, в рамках которого компания выявляет нужды потребителей, реагирует на них, приобретает сырье, отвечает на действия конкурентов и стремится к прибылям. Концепция ССС определяет, как оценивается экономическая привлекательность новой технологии. Основное назначение концепции - установить, какие выгоды компании ожидают получить от развития поддерживающих или ≪подрывных≫ инноваций.

Ушанов И.Г.
Самарский государственный университет путей сообще-ния, г. Самара
Основным отличием традиционного управленческого учета от стратегического, как известно, является тот факт, что первый концентрирует внимание на рассмотрении основных процессов, происходящих в компании (таких как закупки, производственные циклы изготовления продукции, взаимоотношения с заказчиками), лишь в той их части, что осуществляется непосредственно внутри организации. Иными словами, традиционный управленческий учет охватывает совокупность процессов от момента осуществления выплат поставщикам за поставленное сырье и до получения оплаты за поставленную продукцию от заказчиков. С точки зрения стоимостного подхода внутри данной совокупности процессов заключено несколько стадий добавления стоимости, ограниченных внутренней средой предприятия. Под добавленной стоимостью (value added) в данном случае следует понимать разницу между общей выручкой от реализации произведенной продукции и стоимостью промежуточной продукции, получаемой на различных стадиях сквозного бизнес- процесса предприятия. В добавленную стоимость включают все внутренние затраты организации, в т.ч. стоимость сырья и материалов, выплаченную работникам заработную плату, амортизацию, аренду, а также прибыль. Основной целью организации, соответственно, является доведение разницы между стоимостью потраченных на производство ресурсов и реализацией произведенной продукции до максимума, т.е. максимизация добавленной стоимости .
Однако с позиций стратегического управленческого учета как системы информационной поддержки принятия стратегических решений концепция добавленной стоимости содержит в себе ряд недостатков, ограничивающих возможность ее применения в стратегических целях. Эти недостатки упрощенно можно выразить следующим образом: зона приложения данной концепции начинается слишком поздно и заканчивается слишком рано. Осуществление анализа затрат лишь с момента закупки сырья не позволяет использовать в интересах компании связи между ее поставщиками и различные варианты поставки между ними, а завершение анализа затрат моментом продажи продукции не позволяет принять во внимание связи с ключевыми группами клиентов. Однако со стратегической точки зрения учет и анализ таких возможностей может оказаться чрезвычайно полезным для предприятия . Удобным инструментом в рамках стратегического управленческого учета, позволяющим организации осуществлять подобный анализ, является предложенная Майклом Портером в качестве дополнения к концепции добавленной стоимости идея построения цепочек стоимости (цепочек ценностей или стоимостных цепочек).
Цепочка создания стоимости (value chain) - один из мето-дов стратегического анализа, используемый в рамках стоимостного подхода. Моделирование и анализ различных цепочек стоимости позволяет выявить возможные пути оптимизации сквозных бизнес-процессов, стимулируя тем самым выработку инвестиционных решений по их изменению, а также определить рентабельность инвестированного капитала по ключевым клиентским группам и выделить наиболее привлекательные группы клиентов или сегментов рынка. Основная идея концепции цепочки стоимости заключается в том, что в основе эффективности деятельности организации в целом в конкурентной среде лежит то, насколько эффективно в свою очередь организация осуществляет действия, необходимые для разработки, производства, выведения на рынок, поставки, а также поддержки своих продуктов или услуг. Для оценки своих стратегических возможностей, а также реализации стратегических инициатив организация должна тщательно анализировать всю свою стоимостную цепочку, а это значит, что каждый отдельный вид деятельности должен быть рассмотрен в контексте того, какую ценность он создает для потребителя, и какие затраты необходимы для создания этой потребительской ценности .
Итак, цепочка стоимости отдельного предприятия представляет собой набор видов экономической деятельности, которые осуществляет предприятие в различных областях функционирования. Традиционный состав цепочки стоимости в данном контексте можно представить следующим образом (рис. 1). 1 J 1 Сырье НИОКР Произ- Маркетинг Распре- Обслужи- п 1 1 П 1
Рис. 1. Цепочка стоимости отдельного предприятия
В подобном ракурсе представляется интересным рассмотреть также подход к построению цепочки стоимости внутренних бизнес-процессов организации, предложенный Р. Капланом и Д.
Нортоном в рамках построения системы сбалансированных показателей. Каплан и Нортон отмечают, что каждое предприятие обладает уникальным набором процессов создания стоимости для потребителей с целью достижения заданных финансовых показателей, но, тем не менее, может быть выделена обобщенная модель создания стоимостной цепочки, которую в качестве основы могут применять организации различного профиля.
Цепочка внутренних бизнес-процессов начинается с инновационных процессов - выявления настоящих и будущих потребностей клиентов и способов их удовлетворения, продолжается в операционных процессах - производстве и доставке товаров и услуг существующим клиентам и заканчивается послепродажным сервисом, то есть предложением послепродажного обслуживания, которое также увеличивает стоимость товаров и услуг, полученных от поставщика. данная модель представлена на рис. 2.
Рассмотрим каждую из трех основных составляющих дан-ной модели. Инновационный процесс стоимостной цепочки внутренних бизнес-процессов содержит в себе прежне всего процес- сы изучения организацией возникающих или скрытых потребностей своих клиентов с целью разработки соответствующих продуктов и услуг, способных удовлетворить эти потребности. Операционный процесс - второй основной процесс в общей модели внутренней стоимостной цепочки - это производство и поставка товаров и услуг заказчику. Повышение качества именно этого процесса традиционно рассматривается как один из наиболее важных резервов повышения общей эффективности деятельности компании и снижения ее издержек, однако Каплан и Нортон в рамках системы сбалансированных показателей ставят его в один ряд с двумя другими выделяемыми ими основными процессами по степени влияния на достижение стратегических целей организации. В качестве третьего компонента внутренней цепочки стоимости в данной модели рассматривается послепродажное обслуживание, которое призвано повысить ценность предложения товаров или услуг данной компании в глазах целевых покупателей.
Следует отметить, что построение стоимостной цепочки отдельной организации как с точки зрения основных видов деятельности, так и с точки зрения внутренних бизнес-процессов все же не решает главной проблемы, возникающей при использовании концепции добавленной стоимости в стратегическом аспекте, - учета в том числе и внешних «звеньев» стоимостной цепи, находящихся за рамками данной компании. Ключевая же роль идеи цепочки стоимости в качестве инструмента стратегического управленческого учета заключается именно в том, что она, в отличие от концепции добавленной стоимости, делает акцент на процессах, происходящих в том числе и за пределами организации, а каждая отдельная организация рассматривается в контексте общей цепи видов деятельности, создающих стоимость . Таким образом, цепочка стоимости в стратегическом аспекте должна представлять собой единую последовательность преобразований, начинающихся от исходного сырья и заканчивающихся реализацией продукта конечному потребителю, а каждая конкретная организация должна рассматриваться, как показано на рис. 3, в качестве составной части общей цепи .
Цепочка стоимости, изображенная на рис. 3, учитывает всю стоимость, добавленную отраслью, а также конкурентным предприятием отрасли. В дополнение к этому, как уже отмечалось, следует разграничивать вклад в добавленную стоимость, создаваемый отдельными видами основной и поддерживающей деятельности внутри организации . Кратко охарактеризуем каждый из представленных основных видов деятельности.
Цепочка стоимости канала сбыта Цепочка стоимости потреби- телей Цепочка стоимости поставщи -
ков Поддерживаю Основная щая деятель деятельность ность Инфраструктура компании
Управление человеческими ресурсами Развитие технологий Материально- техническое снаб-жение Входящие поставки Производство Исходящие постав-ки
Маркетинг и сбыт _ Рис. 3. Единая цепочка стоимости отрасли по М. Портеру
К входящим поставкам могут быть отнесены такие виды деятельности как получение, хранение и распределение входящих ресурсов на производимую продукцию или оказываемые услуги. Производство подразумевает выполнение основных технологических операций в рамках производственного цикла. Исходящие поставки предполагают распределение продукта по группам клиентов и включают такие процессы как хранение, упаковка, погрузка и разгрузка и пр. Маркетинг и сбыт - это виды деятельности, связанные с ознакомлением потребителей с продуктом или услугой, расширением рынков сбыта, оптимизацией каналов распределения и пр., т.е. они отражают все аспекты маркетинговой деятельности организации. Обслуживание предназначено для сохранения или повышения ценности продукта или услуги для потребителя через подготовку продукта к эксплуатации, ремонт, послепродажное обслуживание и т.п. .
В свою очередь поддерживающие виды деятельности, выделяемые М.Портером, имеют отношение, так или иначе, к каждому из основных видов деятельности организации.
В дальнейшей детализации каждый из девяти видов деятельности организации может быть конкретизирован еще глубже, например, маркетинг и сбыт могут быть подразделены по их отдельным функциям: проведение маркетинговых исследований, продвижение продукта, маркетинговая разработка нового продукта и т.д. Основная задача анализа видов деятельности в рамках цепочки стоимости, как уже было отмечено, заключается в проверке издержек и выходных параметров каждого из перечисленных видов деятельности и поиске путей их совершенствования. Путем сравнения этих данных с данными конкурентов выявляются пути завоевания конкурентных преимуществ . Од-
нако не следует забывать, что цепочка стоимости любого предприятия входит в более широкую систему, которая включает также цепочки стоимостей поставщиков и потребителей. Предприятие может повысить свою рентабельность, не только про-анализировав свою цепочку стоимости и осуществив мероприятия по ее оптимизации, но также оценив те механизмы, посредством которых деятельность организации по созданию стоимости сочетается с цепочками стоимости ее поставщиков и потребите-лей.
Для того, чтобы составить цепочку стоимости, начинающуюся от исходного сырья и заканчивающуюся конечным потребителем, необходимо выявить стратегически важные виды экономической деятельности, а затем осуществить анализ поведения затрат в соответствии с принятыми источниками дифференциации. Однако, по мнению специалистов, в настоящее время практически не существует организаций, способных с высокой эффективностью осуществить подобный анализ исключительно в своих собственных внутренних рамках, поскольку организации, полностью охватывающие всю цепочку стоимости, с которой они работают, встречаются крайне редко . В абсолютном большинстве случаев в практической деятельности на разных этапах стоимостной цепочки действуют различные компании, охватывая лишь несколько «звеньев» единой цепи, а это значит, что с точки зрения методологии процесс проведения анализа стоимостных цепочек начинается с внутреннего анализа фирмы и затем переходит во внешний конкурентный анализ системы издержек отрасли. Он заканчивается интеграцией этих двух анализов для определения, создания, а также поддержания конкурентного преимущества организации.
Установка на создание долгосрочного конкурентного пре-имущества бизнеса предполагает серьезный анализ того, какие выгоды приносят организации существующие производственно- коммерческие операции в текущих сегментах рынка и насколько эффективны ее действующие производственно-коммерческие цепочки (т.е. взаимосвязи с действующими поставщиками и за-казчиками). Если проводимый анализ показывает, что организация может добиться больших успехов в других сегментах рынка или при другой организации стоимостных цепочек, данной компании следует сконцентрировать свои усилия на развитии этого направления и перестроить свои взаимоотношения с поставщиками и потребителями либо же провести оптимизацию внутренних процессов по осуществлению отдельных видов экономической деятельности в соответствии с выявленными возможностями. Следует еще раз отметить, что реализация этих возможностей может быть достигнута в том числе и путем кооперации с другими участниками отрасли.
Таким образом, необходимость учета при построении стоимостной цепочки не только внутренних факторов и видов экономической деятельности организации, но и факторов внешних, в частности взаимоотношений с поставщиками и потребителями, в контексте заданных стратегических ориентиров позволяет рассматривать построение цепочек стоимости как действенный инструмент стратегического управленческого учета, позволяющий осуществлять анализ добавленной стоимости, создаваемой организацией в рамках стоимостной цепи отрасли в целом. Более того, сама концепция цепочки стоимости по Портеру может быть в определенной степени противопоставлена подходам, принятым в традиционном управленческом учете, в частности необходимости концентрации внимания исключительно на внутренних факторах.
Список использованных источников
Зуб А.Т. Стратегический менеджмент: теория и практика: учеб. пособие для вузов. М.: Аспект Пресс, 2002.
Каплан Р., Нортон Д. Сбалансированная система показателей. М.: Олимп-Бизнес, 2003.
Николаева О.Е., Алексеева О.В. Стратегический управленческий учет. Изд. 2-е. М.: Издательство ЛКИ, 2008.
Уорт К. Стратегический управленческий учет. М.: ЗАО «Олимп- Бизнес», 2002.
Шанк Дж. и Говиндараджан В. Стратегическое управление затратами. СПБ.: Бизнес Микро, 1999.
Голубков Е.П. Стратегическое планирование и роль маркетинга в ор-ганизации // Маркетинг в России и за рубежом. 2000. №3.
Porter M. Competitive Advantage. New-York: Free Press, 1985.